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行业不能承受之轻（2）

这里的牛定时喂食，定时挤奶，挤奶时听音乐，痒了有机械手臂的‘痒痒挠’，指甲长了有专门的修指甲师傅，餐厅、卧室、挤奶室、按摩室分立，奶牛们享受着‘三室一厅’的待遇……奶牛们在进入牧场的时候，都会获得一个身份编号，这个编号在电脑中对应着它们所有的电子资料：何时喂食，何时挤奶，何时防疫等等。事无巨细，什么都详细记录在案。

这个中国最大的单体牧场，位于国际公认的北纬40度黄金奶源带，气候、阳光、土壤都非常适宜奶牛和牧草生长。

工人每天都带牧场的牛出来散步，尤其在每年8月份，内蒙草长的非常好的时候，让牛心情舒畅。人们听到的悠扬的草原歌曲，其实不是给参观者听的，是给牛挤奶的时候听的。

蒙牛投入了4500万修建了全球最大的沼气发电用以处理每天上万头牛产生的粪便，每年可以向国家电网提供1000万kWh的电力；有机肥出售市场，种植高档菌类植物；所生产的中水全部用于园区绿化供水与灌溉牧草；发电产生的热能用来维护牧场的日常供暖等项目。

无论从哪个角度讲，蒙牛的澳亚牧场都是中国目前技术水平最高的牧场。但一个澳亚牧场并不能救赎一个行业。牧场不仅仅是供人参观的。

三聚氰胺事件后，工业和信息化部与发改委联合发布《乳制品工业产业政策（2009年修订）》。这项新修订政策最大的变化在于，新建乳制品项目可控奶源占比从30％提高至40％，大幅提高了奶业企业扩张成本。

修订后的《乳制品工业产业政策》大幅提高了乳业准入门槛。规定进入乳制品工业的出资人必须具有稳定可控的奶源基地，且现有净资产不得低于拟建乳制品项目所需资本金的2倍，总资产不得低于拟建项目所需总投资的3倍。新建乳制品加工项目稳定可控的奶源基地产生鲜乳数量，不低于加工能力的40％；改（扩）建项目不低于原有加工能力的75％。

不过，修改后的政策强调企业奶源须“可控”，而不是“自有”这个弹性非常大的词语，在执行层面出现不同理解。

此前，政策中新建加工基地可控奶源要求为30％，蒙牛和伊利为此要面临比光明和三元大得多的挑战。

光明的自有奶源占95％，三元也达到80％…90％，而蒙牛和伊利自有奶源的比重相对较小，但他们也都表示要加大自有奶源的建设，但这所花的时日和成本，需要企业经营者有巨大的耐心和资本实力。

“中国乳业的发展模式说好听了叫‘轻资产’模式，就是把奶源供应等投入巨大的业务外包给奶农，企业只负责生产销售和品牌经营，但实质上我们的轻资产运营是不合格的，我们没有足够的质量管理能力，也就成了畸形的粗放型发展模式。”原伊利集团副总裁路长全下了这样的判断。

三鹿集团是国内乳业率先进行经营模式改革的企业，早在1987年，三鹿总经理田文华上任后首要动作就是剥离公司自有的养殖牧场，将2000头奶牛出售或出租给河北当地的奶农，由政府、三鹿和奶农共同出资建立收奶站，此措施在当年为三鹿节省一亿元饲养成本，而奶牛饲养在农副业中利润较高，政府也从企业和奶农收获两项利税收入。

用田文华的话；这叫“奶牛下乡，鲜奶进城，企业、奶农、政府一举三得。”在上游形成“奶农…奶站…企业”的奶源供应模式后，奶农的积极响应解决了奶源供应问题，三鹿的产能滚雪球式扩大，至2003年，三鹿具备合同供应奶牛14万头，年销售额30亿元。

行业不能承受之轻（3）

三鹿模式一度成为乳业模仿标本，三鹿也成为乳业“轻资产”模式的先驱，主攻奶粉市场，奶粉销售额连续10年位居全国首位。

但到了2006年，原本平静的奶源市场陡起波澜，蒙牛、伊利、光明在全国布局设厂的同时，加入到竞争河北省奶源的行列，液态奶市场和奶粉市场争抢奶源，华北、西北、东北奶源市场大乱，三鹿逐渐丧失对原有奶源的控制，也为三聚氰胺事件的爆发埋下伏笔。

在每年以20％到30％速度增长的中国乳业，充斥着典型的以营销为导向的企业，花钱做宣传不心疼，扩张销售渠道不遗余力，却忽视了产业链的建设和企业的管理。把牧场卖掉、将原奶供应外包给奶农。

三鹿无疑是重灾区。三鹿集团的轻资产模式实质是品牌委托加工模式，在邢台、邯郸、保定三鹿都曾收购当地企业，在三鹿品牌下托管经营，石家庄三鹿则输出品牌和销售渠道。

蒙牛速度的秘诀同样来源于由三鹿领衔、光明曾奉为战略的轻资产模式。蒙牛起步时的1000万元资金对于乳品企业来说连采购设备都不够，品牌宣传、渠道建设更是集中禁见肘。牛根生则将1000万元分拆成三部分：300万元承包、租赁、托管效益不佳的中小型同行，得到厂房、设备、劳动力资源；300万元用于在呼和浩特进行品牌宣传，在小范围内发起地毯式广告攻势；另外300万元则用于自有工厂的建设。

在奶源渠道的建设上，蒙牛采取了与三鹿类似的方式，发动农村和畜牧区的奶农、民间资本集资建立奶站，负责采集奶农生产的原奶，蒙牛节省了上游渠道建设的资金，其在黑龙江、甘肃、河北的工厂均采取类似经营模式，并被更多中小企业效仿。

蒙牛“先建市场，后建工厂”的经营模式实际上是用别人的钱和资源建设自己的品牌，在当时被视为卓有成效的创新，被牛根生称为“虚拟联合”模式。这种变相的轻资产发展模式在竞争并不激烈的条件下帮助蒙牛迅速扩张，1999年蒙牛销售额达3700万元。

“别人看似冒险的事情，我感觉是安全的，什么叫安全？超乎常人的冒险就是安全，常人没有想到的事，肯定是安全的，因为别人还没有想到那个区域，那个区域就是我的。”这是牛根生对蒙牛模式的总结。但没有刹车的火车只顾疯狂提速，开起来就是想停都停不住了，只能走多远是多远。