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checking　account）、“货币市场基金”（money　market　funds）、“认同卡”（affinity　credit　cards）等各类新型金融商品，更是为了争取愈来愈分散的小型市场。这些现象加上愈来愈先进的科技，已经改变了银行业进行产品管理的核心焦点。

在短短一年内，银行界就推出了近700种特殊项目（affinity　programs），顾客则新开立了750万个特种账户（affinity　accounts）。银行产品种类激增的用意在于期望由此满足日渐不同的顾客需求，且为此投资开发了所谓“顾客资料档案”（custmoer　information　fileCIF）技术，以便就多项不同的顾客行为属性进行市场细分分析，再从中找出一个特定的细分来开发新商品。由CIFs产生酊资料加速了以市场细分为焦点的策略方向（market…segment…focused　strategies）。

“市场细分管理”的做法在一些银行收到不错的成效（参见本章“金融服务业的市场细分管理”一文）。然而，只是将产品管理的重点从个别产品转移到市场细分，并不能排除“矩阵式组织”可能存在的问题。在矩阵式组织中，员工除了直接向特定职能部门报告，同时要间接地（通过“以虚线联结”的从属关系）向其他职能部门汇报。

这两者都可能会，也可能不会促进企业对其顾客的了解，以及满足顾客需求的能力——有没有决心才是重点。首先，你必须了解采用产品管理组织形态的理由何在。一般来说，它很适合那些拥有多项生产过程近似的产品，却又各有不同营销取向的企业，特别是如果同一产品的销售对象横跨好几个顾客群组时。其次，高层团队必须对产品管理式组织有所承诺，并且提供必要的组织结构与工具。最后，必须选择合适的人来执行这项工作。

金融服务业的市场细分管理

银行的传统做法是，指定产品经理负责存款、家庭消费性贷款、房屋贷款、保险等产品。不幸的是，这些产品并非是完整互补的。从顾客的角度看，有些彼此间还可能具有替代性。因此，有些银行，例如苏维兰财务公司（Sovran　Financial）和美国第一银行（Bank　One）　得克萨斯州（以下简称得州）分行，纷纷开始尝试市场细分管理。

苏维兰财务公司是美国大西洋海岸中部4家银行的控股公司，它尝试重新改造营销架构，以强调市场细分的重要性取代传统的产品管理。该公司先前也曾尝试着重于客户关系的营销策略，却发现这样的做法在普遍以产品来定义组织架构的银行业寸步难行。于是该公司在1988年根据个别市场细分（譬如：高收入者市场）进行组织重整。这项创举让苏维兰财务公司成功地提高了他们所谓的“顾客的钱夹占有率”（share　of　wallet）。这一比例在美国弗吉尼亚州从原来的38％提高到46％，在田纳西州则从44％提高到62％。在美国第一银行得州分行的产品经理中，有一位负责中小企业市场细分的经理，专事发展各项营销计划，并支援各分行及销售团队争取新的中小企业客户。这项职务规划使得美国第一银行得以针对特定的市场细分，来包装搭售适当的商品。

资料来源：Condensed　from　Eric　Berggren　and　Robert　Dewar，“Is　Product　Management　Obsolete？”　Journal　of　Retail　Bankin9　13（Winter　l9911992）：30；Lanryn　Franzoni，“Product　Managel8：Finding　the　Right　Fit，”Bank　Marketin923（May　l991）：28＋。

产品管理之明日观

产品管理未来仍将持续发展，以适应市场和企业界实际使用的需求。比方说，由于零售商对顾客的掌握度与影响力日益提高，消费性产品经理在产品交易相关事务上必须涉人更深。因此，产品经理必须花更多时间思考所谓的“品种管理”（category　management），亦即核查将受到特定市场细分（零售商）评论的一系列产品（品种）。产品经理可能必须结合起来，组成一个“产品品种团队”（category　team），或者设立一个“品种经理”（category　manager），管理同一市场类型内所有的产品及产品经理群。

“产品管理团队”（product　management　teamsPMTs）的运用，可能是另一个将影响产品经理未来角色的重大趋势。由于企业界持续倾向采取“团队决策”（team…based　decisions）的模式，“产品管理团队”有可能出现在某些企业中。全球化的企业将可以通过跨国界的产品团队，充分运用其全球各地的实力。这是一种虚拟团队（virtual　teams），成员不定期碰面集会，而且也不驻足同一个国家。虽然类似的项目团队在新产品开发（new…product　development）的运用上颇为成功，但是，若想长期维系一个项目团队来负责既有产品，恐怕得要详加考虑并事先妥善规划后，再付诸行动。

无论未来组织形态上的变革将如何影响产品管理，一个成功的产品经理必须对市场中不同的细分了若指掌，能够判断企业所拥有的能力，并且运用这些能力来满足市场需求。换句话说，产品经理的终极目标，就是能横跨并引导企业的各项职能，只求让顾客心满意足。

产品经理的工作内容概述

产品经理的工作是要管理与其产品服务线有关的所有大小事务，满足顾客更高的要求，并且为企业提供长期的价值。因此在他的工作中有各种日常性、短期及长期的活动内容。在理想状况下，日常活动构成产品经理的工作基础，大约占用40％~55％的时间，短期活动大约占20％~30％，其余15％。25％则分配给长期策略性任务（当然，上述时间分配会因一年中不同的时节、该产品经理所管理的是新产品还是既有产品，以及其他各种因素所影响）。时间分配的理想比例应该是产品经理的努力目标。不幸的是，在现实状况中产品经理往往花费太多时间在应急、“救火”，以致疏于策略规划。时间管理对所有企业人员来说都是非常重要的事，产品经理也不例外（参见图表l。1）。

图表l。1平衡的产品经理活动分配

最近一份针对全美国产品经理所做的调查显示，有相当比例的产品经理花费太多时问，来处理销售团队的要求及努力协调其他部门来推动其产品，但他们宁愿将这些时间省下来做别的事。这份调查也发现，产品经理普遍花费过少的时间来发展长期的产品策略、与顾客进行接触，以及增加对产品未来需求与应用面的了解——很显然他们希望能有更多时间从事这些活动。

日常职责

在日常事务中，产品经理的职责大约如下：

登录并更新“产品状况簿”（product　fact　book）。

激励销售团队及经销商。

搜集营销信息，包括竞争标杆（petitivebenchmark）、市场趋势与机会、顾客期望等。

作为销售、制造、研发等部门的沟通桥梁。

控制预算，实现销售目标。

短期职责

就短期（譬如一个会计年度）看，产品经理的职责包括：

参与年度营销计划及预算编制。

与广告部门代理商合作以执行推广策略。

协调举办贸易商业展览、大型会议。

启动法规许可的相关工作。

参与新产品开发团队。

有效预测及应对竞争对手的活动。

改进产品及（或）降低成本，以提升产品价值。’

建议产品线延伸方案。

参与产品删减决策。