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第3部分（第1页）

放手的那个人。”  书　包　网　txt小说上传分享

课堂内外（1）

跳出自己的局限　　EMBA的课堂和一般的课堂是有区别的。　　在美国的课堂上，一位学生不情愿地被叫起来，胆怯地回答说：“对不起，手上没有足够的资料，我现在还没有办法给你一个满意的答案。”教授火了，冲着还没有坐到座位上的学生大喊：“来自商场的人都知道，什么时候你的竞争者都不会因为你还没有获取充分的数据而坐下来等你。商场变化莫测，无论你手上是否掌握了数据，到了关口你应当机立断时，就必须当机立断。如果不具备这样的素质，在商场中，你随时都会出局！”来自各个企业的学员，大都是平日里的讲话者而不是听众，是自己说了算的主管，而不是听别人摆布的职员。他们在课堂上这种不平衡的心态，在发言时也会表现得很充分。对于提问题的方式，00级的王宏远总结了三点：第一，大家同问一个问题，而且这些问题根本不是问题；第二，老师讲课时，学生根本没有认真听，或者因为主观意念太强烈，听不进去；第三，个人在组织自己的问题，不是因为不明白而提出问题，而是为了出风头！他还说：“面对有些没完没了的唆，我也不客气起来。我会说：下回再提这个问题，该扣分了。或者我会说：您讲得太长了，还是省省，留着给自己写书用吧！”这种现象正说明学员来上学的目的不相同和心态上的不平衡。这没有错与对的问题，当一个班几十个人聚集起来，换句话说，当几十个太阳相互照射、被彼此照花眼的时候，也是每个人开始收敛的时候，课堂创造了这种重要的氛围。每个人的视角和阅历都是有限的，而课堂上几十到数百人的多姿多彩的人生，给每位学员创造了发现个人局限的机会。　　人们对盲人摸象的故事都不陌生，但是现实中，每个人都很难跳出自己的局限。　　1962年《哈佛商业评论》发表了一篇饭店老板向4位学者征询经营问题的调查报告：饭店生意越兴旺，厨师和服务员之间的关系就越紧张，最忙碌的时候，也就是他们彼此争执最激烈的时候，问题到底出在何处？社会学家说：厨师认为自己的职位比服务员重要，他们不喜欢服务员缺少职业训练和对他们不够尊重。考古学家说：问题出在性别不平等的文化范畴上。男性厨师不喜欢女性服务员对他们发号施令，相反，女性服务员要听从他们的指挥，包括订单摆放的位置和前后次序。心理学家说：这些争执与家庭兄弟姐妹之间的争执无异。饭店老板就像家庭中的父母，下面每个人都要争取在父母面前表现得好一些。信息理论学家说：问题在于信息超出了厨房可以承受的底线，以致大家的情绪紧张和激化。　　我们一生都在不定性、变数和抉择中度过，因为放弃而庆幸或者后悔，也因为选择而庆幸或者后悔，那么什么会影响人的抉择能力呢？有人曾经做过这样一个实验：需要劝说众人再花20元买票看球。一种情况是，经理告诉大家：“票丢了。”结果38％的人不想再花20元买票。另一种情况是，经理说：“对不起，我钱丢了。”这时候，只有7％的人说不愿意再花钱买票。前者让人们首先考虑的是票的概念，后者把人带进钱的概念，而劝说的中心目的是希望大家再买一张票。再举一个关于信息发布的例子。100位病人动了手术，10人死于手术台，22人一年之后死去，66人五年之后死去。同样的信息，换了另外一种方式报道：100人动手术，即刻成功的人90个，68人闯过第一年大关，66人闯过五年大关。如果你需要考虑是否接受这项治疗，上面哪种说###影响你的决定呢？我们往往生活在固定的圈子里，用一种习惯的方式听信息或者形成固定的思维模式，这样的惯性，让我们已经看不到其他的信息渠道和事情的侧面。学了EMBA的学员讲得最多的是：他们对问题的思考，包括理解以及处理事情的方式越来越多元化，EMBA给他们打开了一扇天窗。　　让·安东教授说：“每当学生开始争论时，就是学生收获最大的时候。”课堂讨论公司营业额下降案例，来自不同背景的学员看问题的重点是如此地不同：市场部的经理抱怨公司没有重视广告宣传的威力。销售部的经理抱怨没有促销措施和营销部门的有力支持。生产部门的经理抱怨市场部门提供的预测数字不准确，造成生产成本增加。财务部的经理抱怨各个部门的费用超支。没有一个统一的答案。　　让大家受益的话课堂上有很多人的话讲得非常精彩，让很多学员受益。　　梁能教授给98级MBA的兰波一个非常重要的启迪：问对问题。　　问题出现时，人们总是急于解释或者说不。但很少有人能意识到，如果你能冷静下来，向自己向对方提出一些积极的、相关的、正确的问题，才是最最核心的解决方法。如果不能正确地提出问题，解决问题就是无稽之谈。　　好的问题往往都是最基础、最简单的问题。比如：我们有的客户抱怨服务费用高，把我们竞争者的价格方案拿出来，质问我们能否为他降价。其实我们已经与这个客户合作五年多了，为何到第六年他要提出降价？除了客户在预算上的减缩之外，真正的原因在哪里？他觉得价位高，是否是希望我们提供更全面、更深层的服务？我们在这些方面又能做些什么呢？带着这些问题，带着我们的方案再与客户沟通交流，彼此都表现出开诚布公的积极解决问题的态度，这时候再回到价格上来，客户也就更能理解我们每项报价中所包含的价值。问出问题，问出准确的问题，至关重要。在与客户接触的过程中，包括涉及公司内部管理，只要是诚实的建设性意见，即使发生冲突，也是健康地解决问题的心态。无论对客户，还是对公司同事，兰波始终强调：“我们与你同舟共济。”当许定波教授在会计课上讲到新会计理论时，说：“就让沉默成本见鬼去吧！”当时，方培池就拍拍后脑勺，豁然开朗：“对呀，为什么我们还要算啊，算啊，既然已经和新的产品无关了，为什么我们还要摊销与它无关的厂房，摊了说明什么问题？既然不是真实成本，摊下来，只能把它摊垮。”“胡大源教授课程里有句精彩的话，”周伟峰回忆道，“他说实际上这个统计学根本没必要去学习每一步，你们将来很少能用到，但是你应该知道它的原则方法和大趋势，这样的话你会知道在问题发生的时候最大的概率是什么，然后你马上就能做出反应，而且还是对的。其实最小的概率中也包含一种最大的可能，比如说，我们谈到美军在伊拉克打仗，现在有两三万军队在打，死了好像不到60个人吧，听起来战亡比例很小，但是对应到死掉那个人就是100％了，如果你犹犹豫豫算来算去，如果说我们在判断的时候可以去追求完美的话，那我们这个判断就永远做不出来。”商场如战场，这是常规，给肖萍的启迪是：“认识到双赢，学习与敌人共舞。以前商场上的战争都是你死我活，而MBA的学习让我们知晓商场上双赢的重要性，这是把企业做大，保持良性循环非常重要的基础。”实战价值的收获课堂上还涉及了很多商场实战案例分析，成就卓著。  　。。

课堂内外（2）

学习“生产运作管理和项目管理”时，方培池正担负公司两个项目的任务，一个是企业改制辅导，另一个是投资项目实地考察。时间紧张，没有时间写作业。黎明时分望着写好的考察报告，心里一亮，这不就是最好的作业吗？课堂上他向老师交上一份实实在在的案例分析作业，会议室里他向公司投资决策委员会成员陈述一家水泥厂项目分析报告，不仅从财务角度分析，而且利用所学习的知识从管理角度分析，并引用一些实际数据建立经济模型，用客观、科学、多角度的方法论证，得出令人信服的结论。他的理论或者观点在学术上比较前沿。把自己置身于对方或局外的角度，这样的换位让我反思自我，反思周围的环境。　　张梅说：“西方人做事，决胜的地方也许就是那微妙的三分感性，也是人性的东西。比如广告业同行人聚集在商家比创意，许多现代图表、演讲，大家可以大同小异。但是有的就在每位在座的客人面前放上一盏小台灯，气氛立刻就被渲染得不一样了。这个小小的举动，是我们不会注意到的细节，但常常是决胜的关键。BiMBA教授教给你的不仅是知识，还有做人的人格。”98级MBA的任光明和一组同学分析题目为“跨国手机制造商竞争态势”的案例。当时手机市场三巨头是：诺基亚，中国市场份额28％，摩托罗拉27％，爱立信26％，三家旗鼓相当。他们详细地分析，反复讨论后得出一个观点：中国的手机市场正处于大改组的前夜。他们判断，“时尚”将取代“功能”成为手机的最大卖点。也许这个观点现在看来并不稀奇，但当时手机颜色还是冷色调一统天下，几乎所有品牌都将手机的功能而非外形作为主要的卖点，“时尚”在手机领域可以说是“小荷才露尖尖角”。　　案例分析的结论是。　　爱立信手机外形落伍，款式单一，并且投资重点在移动通讯设备而非手机上，有可能被逐出三强。建议是：在业绩没有大滑坡前找一家合作伙伴，或索性卖掉手机业务。　　西门子秉承“博大精深”的传统，其产品向来质量可靠、朴实无华。不过，西门子手机广告却标新立异，以色彩绚丽的山地车和冲浪运动员形象冲击人们的视觉，十分前卫。我们认为西门子将赢得一批年轻用户，成为业内的一匹黑马。　　市场的演变与分析基本一致，只是比我们预计的还要快。2000年，西门子手机超过爱立信，进入三强。爱立信手机市场份额急剧萎缩，后与松下手机合并，目前仍未摆脱亏损，仍在苦苦挣扎。　　另一个案例分析是关于联想战略的，就为什么柳传志会卖掉大量股份展开。当时是2000年，几个学员坐在一幢大厦里，始终找不到一个合适的切入点来讨论。后来，我们发现两个月前联想把新的发展计划分成两块，并且对自己的前景充满了信心和乐观的情绪。正巧做案例的两个星期前，柳传志在香港股市上兑现了大批自己的股票。按照常规，如果一个公司的CEO对公司有如此信心的话，不应该把自己的股票在这个时候脱手。可能的情况不外乎两种：1。　对自己没有充分的信心，这对于柳传志来说，说不通；2。　公司主管换人，他要离职。　　我们对案例的总结，简单明了，最后的概括是：公司决策人要更换。结果3个月后，联想两位新的主管上任。　　核心竞争力是EMBA课程中一再重复强调的内容，强势、弱势、机会、威胁，从这四方面分析核心竞争力SWOT（strength，weakness，　opportunity，threat）。许多学员从多个角度重新审视自己从事的行业，包括。　　1。　公司平时经营中最大的危机是什么？面对这些危机，公司是否有专人和策略来应对呢？2。　公司成功来源于何处？言外之意，利润从何处来？能维持多久？3。　什么可以带来更大的机会和利润？4。　我的竞争对手是谁？他们在做什么？带给我的危害是什么？5。　公司的潜在能力还有哪些？发展、效率、创造力和市场份额都达到了一个什么水准？是否能最大程度获益？6。　公司如何挖掘尚未开发的潜力？成本的误区周日下午上完总经理会计学课程后，金鹏直奔首都机场，赶着周一要主持的会议。候机的几个小时里，班里另外5位同学也赶来了，大家围坐在一起，不约而同地谈起自己对财务管理的认识。探讨中，金鹏发现自己对公司的成本概念、财务观念都是错误的。比如：定价策略方面，考虑固定成本以及可能成本后，间接成本、可变成本往往在无意中被忽略。现在行业中的竞争极其激烈，财务是每个公司一二把手时常过目核查的部分，人们却忽视了一点：财务人员许多不是管理者，而他们却是问题的第一发现者，如果上下级的沟通不够，造成信息不对称，最后影响的就是企业的发展。财政部有“三步走”理论，也就是对今年、明年、后年的财务考察与预算，但是，这不是说达到就能达到的，需要时间积累和科学的实施步骤，金鹏感到有必要建立间接成本库、时常监测成本测算。　　机场候机室里，尽管同学们来自不同行业，却发现企业运作中的问题是相通的，大家相互提醒，争得火热，连周围其他候机的旅客也开始侧耳倾听。后来，有旁观者走过来问：“你们使用的是什么语言谈论？”也许这种语言就是专业训练后的EMBA语言。专业的训练，让金鹏考虑问题的方式开始系统化，他笑着对我说：“过去想问题、学东西是一招接一招的，这个知识从经验来，那个知识从一本书来。EMBA学习给了我什么？就好像自己的东西散落在一间黑屋子里，东摸摸，西找找，突然老师把灯点亮，现在不仅看到了东西的位置，通过学习中掌握的方法，还能把东西一一整理起来。”贸促会的于平用4个字概括了这种学习中的电灯感觉：“茅塞顿开。”金鹏把自己通过学习后，能在企业发挥的作用比做一座连接两岸的桥梁，“站在理论的教学课堂里，回头看现实的彼岸，我们作为桥梁，把理论和现实两者有机地结合起来。”课堂交锋学员们往往还在课堂上展开针锋相对的讨论。  。　最好的txt下载网

课堂内外（3）

原阳讲道：“课堂上我们讨论了中国文化、中国特色以及在中国特色的文化下产生的副产品。我们也讨论到腐败的问题，这个问题不但中国有，实际上全世界到处都有，美国公司有，欧洲大公司里更多。但是，在讨论和评判的过程中，世界对欧美公司与对中国公司是否存在不统一的标准呢？”还有一次课上讲到如何建立新企业，各个小组做模拟案例，然后公开讲评自己开发产品和市场的结果。一组同学兴致勃勃地阐述他们对空调生产线的认识，并且拿出了系统的市场操作方案。在座的听众包括原阳本人，无不觉得他们的方案有理有据，内容丰富，很精彩。之后，老师邀请大家提出问题讨论的时候，一位同学非常认真地说：“对不起，你们刚才讲的一切，在理论上可以，但是在实践中也许根本行不通。因为空调行业我已经干了很多年，实际情况我很清楚。”当时冒出这么个行家出来，大家都很好奇，不得不静心再听听行家的分析。这个实例，给每个人的印象都很深，它说明学习的理论与操作的现实，可能相差千里。所以虚心向来自各行各业的同学请教，也是EMBA读书时的一大收获。　　1999年，课堂上我们还对当时火热的IT进行争论，什么是新经济？新经济在哪里？实体又在哪里？大家的讨论充满智力上的竞争。讨论激烈时，老师会引导大家：彼此争论，目的不在于一方一定要压倒另一方，而是能心平气和地说服对方。以实例和思考充分表达自己的观点，双方达到默契和共识，这是一个专业企业家和职业经理人在谈判中要努力培养自己的素质。　　白刚讲到一次发人深省的对话。听说星巴克咖啡店要设在故宫里，同学们大多数持反对意见而展开讨论。一位同学却站起来说：“建在故宫里怎么了？KFC还建在天安门广场呢！”尽管同学们不喜欢这种说法，但是，又不知道如何解释清楚。没过一会儿，另一位同学站起来说：“星巴克建在故宫里不太