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第14部分（第1页）

跨国并购让TCL的海外销售收入超过50％，而这正是跨国公司的基本标准之一；同时，TCL也拥有了一支国际化的管理团队，在TCL通讯的核心团队中，本土、欧洲和北美背景的各占13。这为公司的海外业务扩张打下良好基础。　电子书　分享网站

第五章　突围之路（8）

而在主观上，苦难也磨练了李东生的意志，整个TCL都是带着一种“鹰的重生”般的精神去拼搏，品尝着浴火般的苦痛，这也极大增强了TCL对恶劣环境的应变能力。投入的努力在2007年时已有了回报，公司主营业务状况已逐渐转暖，TCL的元气开始有所恢复，等到2008年经济危机的寒流到来时，其他企业猝不及防，而TCL却早已具备了抵御风险的能力，终于在冬天最冷的时候，这只鹰的羽毛长了出来，开始展开翅膀，飞入市场的视野。

对联想来说，发生业绩滑坡甚至逆转的情况也可以理解。当然，柳传志并没有说联想与华为在都爬上了珠峰之后，所走的路会有何不同。事实上客观来说，从珠峰南坡登顶的运动员对恶劣环境的适应力是不如从北坡攀上去的人那么强的——华为从陡峭的北坡爬上去了，也就确定了它在市场中稳固的地位，在以后的国际化道路上，华为可以无惧像思科这样的世界上最强大敌手的竞争，在国际市场中肆意攻城掠地，市场占有份额逐年提高；而从南坡攀上去的联想，在国际市场中的前行道路就一直很艰难，毕竟并购来的东西需要有消化的时间，而它的对手戴尔、惠普、宏碁等跨国巨头却未给它留出空间。

尽管联想在并购IBM个人电脑业务后业务进展较为顺利，企业整合也显得较为成功，但毕竟当时有大的环境支持，整个欧美市场在那个时段的经济发展均呈良好态势，为联想的市场业务拓展提供了基础条件。而当企业的业绩报表光鲜时，一切存在于内部的深层次矛盾，比如原IBM人员与联想本部人员的磨合、观点冲突时的解决效果等也都显现不出来。一旦环境发生变化，业绩出现下降，这些矛盾就会马上尖锐起来，进而带动企业向反方向发展。柳传志在总结联想业绩巨亏的原因时，就提到联想并购时的“学费”还没有交够，今后可能还会有更多付出。

实际上，无论对TCL还是对联想来说，现在的一切都不是结局，并购只是开始，现在都还在路上，后面的路还都很长。

四、不可阻挡的潮流

1。　“五月花”的启示

在有关美国“感恩节”来历的记述中，有这样一段描写：

390多年前的一天，英国的一个港口里悄悄驶出了一条小渔船。船非常破旧，看起来并不适合用来远航。对这一点，船上的人都很清楚。但已经没有时间犹豫和深思熟虑了，也没有任何再延迟的余地，因为搭载在船上的是一群必须要离开的人：一群清教徒、破产者和流浪者，有人把他们做了个概括，就是“没有办法在现实环境下找到位置的人和无法实现自己梦想与抱负的人”。于是小渔船出海了。

他们的船开向的是茫茫无际的大西洋，目的地是看不到边际的大洋彼岸。船上一共102人，他们带着对现实环境的无奈和对未来的殷切期待，带着对新世界的梦想和随时可能葬身鱼腹的惶恐，向着不可预知的前途出发了。船上的人并不知道，这是一次充满危险的旅程，也是一次被载入世界史的光辉旅程，它甚至改写了以后的世界文明史。

小渔船在经过风高浪大、凶险无比的大洋之旅，在经历了粮食短缺、疾病肆虐、体能耗尽的危机之后，终于到达了一块全新的、充满生机的大陆，于是他们在那里安下家，发展了起来，这块大陆后来就成为日后的美国。而这102人，就成为美国的最早拓荒者。这艘破旧的渔船的名字是“五月花”。　。。

第五章　突围之路（9）

如果分析中国企业“走出去”的历程，可以发现它与搭载“五月花”小船出海的那群探寻新大陆的人有着很大相似性。显然，现在来研究中国企业出海到底成功还是不成功为时尚早，因为船还在路上，或者说，即使是船上的人到达了新大陆，也并不知道未来究竟会发展成什么样。“五月花”在横渡大西洋途中奇迹般地只有一人因疾病死亡，却还有一个新生儿诞生，所以等到达美国后还是完整的102人。但由于当时北美大陆早期的恶劣环境，在很短的时间内102人中就有一半人去世，剩余下的50人才成为日后美国的奠基者。

所以我们无法对中国企业的海外并购之旅作出一个最终的判断，现在所能确切知道的，就是这些中国企业必须“走出去”，如同当年的“五月花”必须走出去一样。出海并购对中国企业来说，本质上就是一次突围，带有风险的突围。

出海一定会有风险的。显然无论是李东生还是柳传志，也都明白这个道理。途中可能碰到风浪，甚至可能翻船，而停在港湾里是安全的，不会有覆舟之虞。但他们还是必须要出去。

李东生曾说：“我知道国际化风险很大，当投资顾问告诉我国际上并购案的成功率不高，我好多天都睡不着觉。但理智告诉我，国际化的风险固然大，不抓住机遇走国际化之路的风险更大。”联想在决定收购IBM公司PC事业部的时候，柳传志也曾感叹过说：“不冒险怎么办？窝在中国这个地方是不行的，不突破慢慢就只有萎缩。”

西方专家学者在分析中国企业“走出去”现象时的态度较为中肯。他们认为当年日韩企业的“走出去”是为了扩大市场，为取得企业更大的发展而进行的突破之举；而中国企业“走出去”的动机更像是为了“生存”，为了取得生存权而进行的突围之路。

所以尽管中国的出海并购并不是一帆风顺，但依然会有前仆后继的人义无反顾地出去。当联想与TCL正在并购大路上各自演绎着不同的命运轨迹时，国内其他企业的海外并购之路也在如火如荼地展开。它们中既有像万向并购美国UAI、京东方并购韩国现代LCD，南汽集团并购英国罗孚这样的以海外企业的核心技术、品牌或渠道为目标进行的并购；也有像中石油收购哈萨克斯坦石油公司，中石化收购BP石油公司在俄的合资公司股权这样的为获得国外能源或资源展开的并购。

在并购历程中，有在并购后对目标企业经营运作十分成功的，如中国化工连续收购法国安迪苏、澳大利亚凯诺斯、法国罗地亚三家国际知名企业案例，北京第一机床厂全资收购德国科堡龙门铣公司案例等；也有并购后运作失败，被购对象发生破产的，比如上汽集团收购双龙汽车案例；还有在中途就因为各种原因退出并购的，比如华为并购英国马可尼、海尔并购美泰公司、中海油并购美国优尼科石油公司等等。

即使是在并购以来首次遭遇危机的联想，正当人们还在探讨三年来它是否成功消化了IBM的PC业务时，联想又向媒体透露，将提高收购价格，继续并购巴西最大的电脑制造商Positivo　Informatica。也就是说，业绩的下滑不但没有让联想去“反省”海外并购给自己带来的问题，反而促使它加快了海外并购的步伐！

2。　历史性工程

中国企业的“走出去”行为，客观上说是企业基于对自身状况的认识而做出的一种必要的市场决策行为，是环境使然，市场使然。

第五章　突围之路（10）

中国的企业，既是中国对外开放的最直接受益者，也是“中国式困局”的最大受害者。无论民营企业还是国有企业，都是中国经济的微观组成主体，都一道随着中国经济的发展而成长，TCL在出海前之所以能够保持连续12年快速增长，联想之所以能一度占据中国个人电脑市场40％的销售份额，这些成绩的背后，是中国经济大环境的支持。而TCL与联想的“走出去”之举，也是中国这个市场大环境已发生变化的一种信号。