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第16部分（第1页）

建立创新架构使我们的员工关注焦点，发展出对于未来机遇的共享价值观，对创意进行有效筛选和排序，使创新工作相互联系、协调和强化。

创新挑战和领导者的责任

创新挑战：为了使创新工作有目标并具有一致性，我怎样建立创新构架？

领导者的责任：

把你的构思过程聚焦于“靶心”，如特定的增长领域组合（创新领域、重要的挑战）或用户问题。

建立创新架构使员工理解组织愿景，并对创新机会的选择提供指导。

将创新架构作为构思的基础…产生其他的机会并对构思过程设定界限。

不要采用什么都可以包容进去的模糊创新架构，要确保它对公司不应该做什么提供明确的指导。

定期质疑并更新创新架构，确保它能够反映市场的重大变化，这种变化是你当初建立架构时没有预料到的。

创新架构之所以能发挥作用，在于建立创新架构的过程中人们之间达成的默契。不要认为你的竞争对手看到这个架构就能根据它采取行动。

创新挑战：我怎样使全体员工对所建立的创新架构抱有主人翁意识？

领导者的责任：

让管理层之外的人参与创新架构的建立过程。广泛的参与会增进理解并增加员工主人翁意识。不要让创新架构的建立成为一个自上而下、只有管理层参与的过程。

另一方面，不要让员工认为要通过投票来选择创新架构，最终采取什么战略仍掌握在高层管理者的手中。

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第八章　资源管理与获取（1）

创新回报最大化

导读

公司会为一项经过评估认为市场前景很好的创新拨付多大预算？理想的答案是越多越好。不过，更理想的答案是“少花钱多办事儿”。创新投入与结果之间的相关性比大多数人认为的都要小，创新必须做到有效。有一些方法是必须掌握的，第一种是允许更多的人参与创新，不分组织内外。企业不要包办所有事情。第二种提升创新效率的方法是不要做赌徒，孤注一掷的结果往往是全面溃败。第三种方法是确保创新的持续性，既然确定了就要坚持下去，半途而废不但浪费资金和人力，更可怕的是毁灭公司的整体创新文化和氛围。

对于关注创新的公司和企业来说，短跑和马拉松是两个十分重要的概念。前者是短期内能看到实效的创新，后者效果显示的时间自然要漫长得多。同样，马拉松只有少数人能够坚持下去。一个精明的企业家发现短跑的机会后会迅速行动，而认识到这项创新是马拉松时，则会保持足够的耐心和毅力。无论如何，公司必须规避风险。不过有些风险完全是自我预设的，比如“我们的合作伙伴会生气的”，“这个行业里从来没有一家公司进入过消费品市场”。这是悲观的一面。乐观的一面同样是风险，比如“微软一定会同意跟我们合作组建新公司的”，“法国政府肯定会支持我们的”，等等。基于信息、证据或者经验的完全缺失产生的无知风险，没有任何理由成为创新的障碍。剔除无知风险，剩下的实际风险就容易对付了。

创新的挑战通常不是产生突破性新创意，而是怎么迅速获得人才和资金将这些创意变成可行的商业计划和可扩展机会。大多数组织中都存在阻止未来创新者获取所需资源的巨大障碍。

当然了，消除这些障碍说起来容易做起来难。每个管理者都知道，分配资源是一个艰难的政治过程。在这一章中，我们将讲述那些在资助重大创新…制定章程帮助未来创新者管理和获取所需资源…中成功克服障碍的公司案例。

实际上，在大企业中资助突破性创新的方式是多种多样的，从使用现存的预算方法到建立“臭鼬工厂”（Skunk　Works）①和孵化器，以及设立预算储备和基金等。接下来，我们将集中讨论这些方法并说明为什么其中某些方法更好。

预算制度的挑战

在大组织中获取资助的唯一途径一般是通过传统的预算分配。下面是公司中最通常的做法，而且在很大程度上说，效果是不错的：高层管理者审查递交的详细计划书，并慎重地做出资源分配决策。对公司非常关键的项目和计划最可能得到资助，远期项目或处于核心业务边缘的项目可能获得很少或者没有资助。

企业设置资助优先级的做法是可以理解的，因为企业的绝大部分收入来自现有的客户群和分销渠道，高层管理者根据贡献分配资源是很正常的。因此，最终获得资助的创新通常是在现有业务里进行的渐进性产品改进，而不是处于边缘的重大战略创新。

大企业唯一的资助来源…预算分配过程实际上是一种垄断：资金的“卖家”是唯一的。“项目倡导者”不得不低三下四地向掌握资源分配的主管要钱，除此之外他们没有更多的资金来源。

相比之下，硅谷一些现在非常成功的高科技公司，当初都是通过向大量的天使投资人和风险投资公司推销自己的创意而开创起来的。在他们最终获得资助之前，他们的计划平均至少已被拒绝过10次。这些新创企业的领导者对在哪里获得种子资金是有很多选择的，因为在硅谷似乎总会有地方接受一个创意，虽然实际情况不总是如此。而在一个大企业中，如果管理者对某个创意不感兴趣，那么很可能这个创意就这么完了。　。。

第八章　资源管理与获取（2）

这里强调创新的另外一个普遍的障碍。在大多数组织中，不仅在资源分配上存在垄断，在创意采用上也存在垄断…只有唯一的“买家”。除非管理者接受你的创意，否则这个创新就无用武之地，而且根据过去的商业经验，这是很多创意的宿命。

孵化器和“臭鼬工厂”

应对分配制度挑战的一个解决方案是成立公司孵化器和“臭鼬工厂”，为“边缘”创意提供专项预算。但这些孵化器最终常常成为“孤儿院”…在其他地方找不到资助的创意避难所。

就其性质而言，孵化器和“臭鼬工厂”孤立存在，作为企业实际工作的附属而运营。实际上，它们游离于核心业务之外是弄巧成拙，因为核心业务通常控制了很多对创新非常重要的关键资源…如现金、人才、客户关系以及核心能力。因此，他们不得不向部门领导推销他们的创意，而这些部门领导不大可能将有限的资源投入到看似不相关的项目。这就是为什么他们产生的边缘创意或商业理念很少被公司其他部门采用或进行商业化的原因。大多数“臭鼬工厂”和孵化器对增加股东财富贡献很少。