迪文小说

第13部分（第2页）

在不断挑战和发展现有商业模式的同时创造全新的商业模式。

创新挑战：在寻找新机会的过程中如何确保我做到广阔的思考？

领导者的责任：

摆脱那种“创新就是研发或新产品开发”的狭隘观点，学会将商业模式的所有方面都看做创新的对象。

不要认为产品或服务创新比商业模式其他因素的创新“更加优越”。

利用创新战略洞察力（比如我们在第三章概括的）去挑战和发展企业现有商业模式的各个组成部分。

书包　网　。　想看书来

第六章　在正确的时间问正确的问题（1）

评估和排列新的成长机会

导读

创新意味着冒险。选择缓和型的渐进策略是否能够避免无谓的投入？答案是：NO。如何从众多的创新中做出恰如其分的选择呢？先从下面三个问题开始：1。它能极大地改变消费者的期望和行为吗？2。它能改变竞争优势的基础吗？3。它能改变行业经济状况吗？如果其中一个问题的答案是肯定的，那就值得你做出决断。当然，符合三个条件最好，那就是绝佳的创新了。接下来的重点是，如果不想浪费创新，你需要在全公司搭建一个孵化器，滋养这个创新茁壮成长。对任何一家公司来说，一些可能的创新领域包括：

用户类型：我们将致力于给哪一部分用户提供服务？

用户利益：我们将给目标用户带来什么利益？

产品服务：我们主要提供什么产品服务？

地理位置：我们想成为本地领导者、地区领导者还是全球领导者？

核心能力：我们想拥有或利用什么核心能力？

赢利模式：我们的赢利模式是什么？

很多管理者说他们的问题不是缺少想法，而是不知道哪些是能够执行的正确想法。企业往往在以下方面犯错误：贸然认定一个想法是“正确的”或“错误的”，然后对那些所谓好的想法投入过多的资源，同时取消对所谓坏的想法的资源投入。我们认为，最好将新想法和机会作为从“早期”到“完全成熟”的一个连续体来考虑。

为此，你的公司应该用什么标准评估新机会呢？你怎么知道是否在想法发展的正确时期提出了正确的问题呢？本章将在这方面给你提供一些有用的指导。

评估想法

好的想法经常在早期受到压制。典型的创新杀手便是像这样的问题：“预期的投资收益（ROI）是什么？”“这个机会会带来什么收益？”当然，询问关于赢利能力的详细问题并没有错，但很多常见的问题就是总得过早…在这些问题有时不可能得到回答的时期。

应该记住的是，没有一个大创意一开始就是90％确定的事情。以eBay为例，回到1995年12月，公司才成立仅仅几个月的时候，当初谁能想到这个刚起步的网上拍卖商有一天市场价值会超过500亿美元？

对一个新生想法要求财务回报的准确性…尤其在试验的早期阶段…是会适得其反的。这就像是看着一个才几个月的婴儿说：“哎呀，他不会走路，不会说话，他有什么价值？”

不要过早对一个想法下结论，目标应该是建立一个快速的迭代周期…让有希望的创新者开始行动，快速测试他们的假设是否成立，看从试验中能学到什么，并且快速重复这种学习。

根据我们的经验，在评估一个机会时，公司应该问的首要问题是：这个想法有多大的突破性？它有多重要？对消费者、竞争者以及整个行业会产生什么影响？潜在的市场有多大？消费者真的需要它吗？他们关注的是什么？换句话说，评估标准最初应该关注评估潜力…公司对一个想法应该多感兴趣，推进这个想法有多难，以及怎样将其付诸实践。

随后，下一步需要考虑的问题是：它的可行性有多大？技术的成熟度如何？我们拥有或能从其他地方…比如合作伙伴处获得资源、能力使之实现吗？我们有分销渠道将其推向市场吗？

当这些可行性问题得到解决后，需要问的问题是（关于经济的）：　我们能使之真正赢利吗？这个想法可能带来什么收益？相关的成本是多少？我们期待的利润率是多少？　。　想看书来

第六章　在正确的时间问正确的问题（2）

这个程序…首先问想法的重要性，然后问可行性，再问赢利能力…很多风险投资者理解但很多企业不理解。大的组织通常很怕对一个糟糕的想法做过多的投资，以致不理解过早扼杀一个重大的不成熟想法所伴随的风险。首先而不是最后问赢利能力的问题，使得创新者基本不可能对财务预算做出令人信服的保证。结果，项目要么在早期遭到断然拒绝…作为一个“不好的”或“不确定”的想法；或者迫使创新者伪造项目的确定性，最终在众人面前失败。