误是我最大的力量源泉。“甚至一家计算机外围设备公司一条书面的经营哲
个错误,说明你工作还不够努力。
败的道路走向成功的。第一田纳西银行总经理尤·特里也说:“承认犯过错
学规定:我们要求公司职工每天至少要犯十个错误,如果你每天没有犯下十
美国旁氏公司的子公司奥尔—艾达公司,是一个经营颇有成效的冷冻
食品企业,这家公司为了鼓励职工在研究活动中的冒险精神,开展了一次试
验性活动,称之为“理想的失败”。研制新产品,开创新方法的管理方式等
创新工作中一旦发生这种“理想的失败”,就放炮表示庆祝,这样放炮庆祝
不仅制止继续失败合法化了,而且保证了职工在失败之后仍然情绪饱满,振
作起来投入下一次试验。
哈佛商规62
注重开发人的智慧并使其社会化,因为止业变革之动力主
要的是人的变革,要为人们发挥自己的才能创造一个合适的气
候。人才,是现代企业活力的源泉。
艾科卡是一个汽车界的奇才,他酷爱着自己的事业,有着敏锐
的职业灵感,他具有当机立断的领导魄力和工作作风,并勇于负
责,有一套令行禁止的严格管理办法,难怪其他公司以优厚的条件
争相聘请他。克莱斯勒汽车公司求贤心切,决定不惜任何代价争聘
艾科卡。公司董事长约翰·里卡多亲自出马,“三顾茅芦”,艾科
卡终于被其诚意所感动,同意在危难之际接掌帅印,并且信誓旦旦
地宣称:“我相信再过几年,克莱斯勒就会生龙活虎。”
艾科卡深知要收拾好克莱斯勒这个衰败摊子的关键是选准突
破口。他经过调查研究,很快摸清了公司的三个致命弱点:一是纪
律松驰;二是管理混乱,三是人浮于事。
看出了问题的症结,找到了下手之处,艾科卡毫不手软地砍了
“三板斧”:
第一斧,先砍公司高层领导。对那些身居高位毫无建树者和把
持要害部门的平庸之辈,统统撤掉,公司35位副总裁,先后辞掉
了33位,高层部门的28位经理撤掉了24位。
第二斧,精减机构,压缩企业规模。
第三斧,削减雇员。他先后解雇9万多人,直属公司职工总人
数由16万削减到7万多人,裁员率超过50%。
这三板斧下来,使公司扔下了沉重的包袱,清除了人事上的重
重障碍,为克莱斯勒的东山再起赢得了喘息的时机。艾科卡开始集
中精力组建公司新的领导班子。艾科卡认为:一个有能耐的总裁首
先是他能够选出一个有才的管理班子,要有很多精明强干,勇于献