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第12部分（第2页）

所谓的中粮“全产业链”，是指以消费者为导向，控制“从田间到餐桌”需要经过的每一个环节，并通过系统管理和关键环节的有效控制，为消费者奉献安全放心、营养健康的食品，最终在产业与市场上获得关键的话语权、定价权和销售主导权。

为了尽快实现宁高宁的“全产业链”战略，从2009年初，中粮开始摆脱过去的稳健做派，挥斥资本攻城略地，先后进行了一系列大手笔的兼并收购。2009年2月，正式接管陷入破产的五谷道场，踏进方便面市场；2009年3月，投资177亿元建设生猪产业链；2009年4月，洽购陕西西凤，进军白酒业；2009年4月，投资40亿元在北方建粮油基地；2009年5月，借款5亿元整合丰原生化，踏进生物工程领域；2009年6月，推出自有品牌“悦活”果汁；2009年6月，出手20亿元助推新疆林果业，计划打造一个类似于徐福记一样的休闲糖果业务；2009年7月，联合厚朴基金收购蒙牛20％股权；2009年12月23日，出资亿元收购外资在华合资企业万威客食品有限公司100％股权。2009年，中粮还走到传播第一线，把相当多的资源投放在了品牌塑造、形象宣传和终端推广上。。　最好的txt下载网

第一节　舞动行业利器——全价值链（3）

宁高宁曾用这段简短的话概括了中粮集团发展的基本逻辑和思路，“中粮集团的商业模式实际上是在粮食的加工产业里面，做到了从贸易、流通、生产、销售到食品的全价值链。过去我们的价值链是断的，容易被政策原因或者市场原因冲击。”中粮发展的这一系列思路和愿景的本质，就是要做粮食产业的全价值链型的公司。

以中粮为例的纵向型全价值链战略模式的最大好处是可以做到规模经济、协同效应以及符合产业集群大势下的占位效果。但正因为如此长长的产业链条，企业也必须同时能够经受住两大核心挑战：一是整个管理系统的市场化运营能力和反应能力；二是现金流的充裕保障能力和资本投入所产生的风险自控与消解能力。

二、横向型全价值链战略模式

所谓横向型全价值链战略模式，即保留固有流通或贸易优势的同时，以市场化的手段涉足新商业领域，并通过一系列方式将企业做成该领域的领导者或领先者，形成多个新商业领域领先的态势。该类型的企业并不满足于在单一产业领域纵向深挖，而是寻求多个产业领域的纵向深挖，也即通常所说的“多元化”。这类战略模式的最典型企业当属华润集团。

华润集团作为典型的外贸类企业，其转型和再造应该是从1986年并购“永达利”（“华润创业”前身）开始的，也由此将华润创业快速地带到了市场化的发展轨道中来，掀开了华润集团开始通过包括资本运作、产业整合以及管理系统再造等一系列方式进行市场化突破的大幕。截止到宁高宁离任华润集团总经理之际，华润集团已经成为在啤酒饮料、房地产、纺织业、水泥、零售等多个产业领域纵向深挖的多元化超大型企业集团，并在资本市场上拥有了多家上市公司。

横向型全价值链战略模式的最大好处就是“不把所有的鸡蛋放在同一个篮子里”，能够减少或化解市场化经营的风险，同时产业群之间从理论上讲可以发挥彼此之间的关联效应和互补效应。但这一模式的弊端也很明显，即主业有可能不清晰，导致投资者信心的削弱，并且对企业的资金链和专业化人才储备的考验也很大。

三、混合型全价值链战略模式

所谓混合型全价值链战略模式，即上述两种模式兼而有之，既有横向的涉足，同时又有纵向的深挖，也就是专业化与多元化的结合。采取混合型全价值链战略模式最典型的企业是五矿集团。

五矿集团一方面深挖固有的金属矿产贸易优势、积极拓展上游矿产资源并介入中游金属生产加工领域，从而形成一个相对完整产业链的同时，另一方面又以横向型的思维方式向房地产、金融业、货运等领域进军，实行多元化的战略。

但对于五矿集团来说，首先实现并做强其专业化的核心业务当是关键。2009年，五矿集团以亿美元收购澳洲矿业公司（OZ　Minerals）的部分资产，无疑是具有典型的战略经营的意义。因为，对五矿集团而言，澳洲矿业公司主营的铜、铅、锌、银、金等资源与五矿高度契合，通过收购还可能进一步勘探潜在的矿产资源。

以五矿集团为例的混合型全价值链战略模式，一般都是目前大多数央企所采取的一种转型与再造模式，从专业化上可以深挖，从多元化上可以降低市场化风险。但这种模式的挑战似乎要比横向型和纵向型都要大，最核心的挑战就是容易给企业的管理系统造成某种形式的“瘫痪”——因为此种模式既具有纵向型的风险又具有横向型的风险，其压力和实施之难可想而知。也正因为如此，持有这种战略模式能够做强做大的企业，至少在目前还是凤毛麟角。

当然，上述三种全价值链战略模式，其中还有一定的交叉，即某一企业以纵向型全价值链战略模式为核心和主体的同时，还有一定横向型的业务或业务群，只是并没形成全价值链态势而已。

案例：中粮：“从田园到餐桌”的全价值链

海关总署统计司2009年1月4日发出预警，外商投资企业在我国粮食领域的控制力在加强。以美国ADM、美国邦基、美国嘉吉、法国路易达孚为代表的四大跨国粮商，利用并购、参股、合资等形式，已控制了中国近60％的油脂企业。此外，国际粮商在掌握国内大部分植物油压榨能力和销售终端渠道后，又开始大规模掌握国内粮源，并在各地建立或收购面粉厂、大米加工厂，在沿海港口城市和中部粮食主产区建立了大型粮食物流企业，巩固了粮食购销网络，并用植物油的销售渠道进入粮食消费市场。

四大跨国粮商在进行了一条龙的集团化运作后，从种子、化肥等生产环节到建立自己的运输通道等流通环节，掌控了整个链条。　他们建立了全价值链的商业模式，通过对粮源、仓储、运输、加工、销售等各环节的管理和控制实现了效益的最大化，获得了定价权，并把掌握粮源的优势延伸到加工和销售领域，增加了对整个市场的掌控度。

四大跨国粮商的全价值链战略模式所形成的对市场的控制力，在进一步威胁到中国粮食产业安全的同时，也对中国相关领域企业的战略变革产生了一定的启示。中粮集团就是国内企业通过建立全价值链而形成行业翘首的成功典型。

成立于1952年的中粮集团，是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商。2004年底，中粮开始从单一进出口公司到国内最大粮食贸易、农产品及食品加工、生物质能源生产、房地产开发和金融服务等多元化企业的转变，涵盖了从种植养殖（上游）到生产、加工（中游），再到市场营销、储运（下游）等诸多环节。目前，中粮已经形成小麦、玉米、油脂油料、稻米、大麦、糖和番茄、饲料、肉食等八条产业链，再加上2009年投资蒙牛乳业，可谓是“食品产业航母”，真正实现了“从田园到餐桌”的全价值链。

2005年，中粮集团确立了“集团有限相关多元化、业务单元专业化”的发展战略。所谓有限度，就是中粮今后不搞过度多元化，新进任何行业都要慎之又慎，集团的第一要务是发展好主营业务。所谓相关多元，就是中粮的业务虽然有分类和多元，但行业之间要具备相关、协同性，要有逻辑关系，能互相支持，形成合力。而专业化的业务单元，就是每一个业务单元要形成自身发展目标和行业竞争战略，找准行业标杆，明确自身定位，在所在行业中形成行业领导地位，在一些形不成领跑地位的行业逐步调整退出。通过资源分配，中粮集团把资源配置到有发展前景的业务单元，支持业务单元专业化的发展。

战略的实质就是如何布局。在“集团有限相关多元化、业务单元专业化”的发展战略的指引下，2006年，中粮开始了产业的整体布局，对企业业务进行了调整——把原来的43个业务单元整合为34个，由集团总部直接管理业务单元。2006年3月，中谷粮油集团公司正式并入中粮，成为中粮的全资子公司。2006年11月，中粮入股丰原生化，向生物质能源和生物化工产业拓展。2006年底，“中粮国际”完成饮料业务和农产品加工业务的注资。

2007年1月，中粮集团将34个业务单元集中成九大板块。其中包括：经营农产品进出口贸易的中粮粮油有限公司，主营品牌食品和酒类的中国食品有限公司，主营食品加工和生物燃料的中国粮油有限公司，地产酒店板块，负责土特产加工贸易的中国土畜产进出口总公司，负责培育潜力业务的中粮发展板块，以番茄和糖类加工为主要业务的屯河公司，中粮包装和金融事业部。

2007年3月，“中粮国际”分拆形成两家上市公司——主营品牌食品饮料业务的“中粮国际”（后更名为“中国食品”）和主营粮油加工业务的“中国粮油”，为中粮两大核心业务构建国际融资和兼并收购平台，使上市公司更加专业化，更专注于产业战略，整合管理资源。在并购中谷、中粮国际更名的前后，中粮还收回了上海福临门，成立中粮食品营销有限公司，致力于中粮集团在国内生产的“福临门”、“四海”、“滋彩”等系列厨房食品的?