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第19部分(第2页)

亚勤发现研发人员对信号的传递考虑得很多,但对于手机的电源消耗却考虑得不够,他说,“这个项目挺有意思,但你们有没有想过现在不按摩尔定律发展的是什么?是电源存贮。也许你们得多想想这个问题。”

类似这样的启发性思维总是更大程度地调动员工的积极性。因为在张亚勤看来,“如果任何事情自己都想控制,想要驾驭,本身就已经错了。”

当年为了邀请张亚勤加盟初创的微软中国研究院,时任院长的李开复满足了他一个很学术的要求:在他的新办公室里安装一块长3米、用于讨论问题的白板。

而这块白板也成为张亚勤“答疑解惑”的平台。高级人力资源总监毛丹妮说,每次当她遇到问题时,亚勤就会在白板上写写画画,将问题一个个地分解,不知不觉中就找到了症结所在。

张亚勤 藏锋哲学(4)

这种简化问题的办法正是从比尔?盖茨那儿学来的,在微软内部有一个“导师制度”,盖茨正是张亚勤的“导师”。每次当张亚勤带着许多问题走进他的办公室,盖茨总能用最简单的语言抽象出来,虽然并没有给出具体的答案,但张亚勤的思路一下子变得很清晰。

战略合作部资深总监申元庆开玩笑地说,如果有人跟张亚勤说一个项目的计划,一下子提出十来条理由,这个项目八成没希望了,因为如果不能抽象化到最重要的三点左右,说明自己本身就没有想清楚。

棋手的最高境界是天人合一。张亚勤自己也发现,领导者并没有统一的模式,也许千差万别,但他们身上有一些共同点:很强的简化问题的能力,判断的能力,以及平衡内心和外部世界的能力。

新思维:考虑七*

采访张亚勤的那个早晨,看到他眼睛里充满了血丝,一问才知道,因为在美国读书时的同学来北京,前一天晚上一直到凌晨4点才睡觉。

初识他的人,可能会因为他科学家的身份,以及他很强的逻辑思维能力,认为他是一个很理性的人。但张亚勤却自认为很感性,甚至有时比较冲动,在作决定时常凭直觉。

在《成长比成功更重要》这本书里,作者研究了20多位成功的“微软小子”,发现绘画使得这些学理工科的孩子们在拥有很高智商的同时,还拥有较高的情商。

张亚勤在担任微软亚洲研究院院长期间,就曾总结定律来描述IT企业管理和文化的理想状态。IT=IQ+IP,E=MC2,这复杂的数学公式,到了张亚勤那儿却成为对人才、对管理文化的诠释。

战略合作是2006年以来微软中国研发集团的一大亮点,但因为很多与国内企业的合作模式还在探索当中,经常会遇到一些瓶颈。最头疼的莫过于,双方无法达成一个共识。可能微软希望做一二三,对方想做四五六,结果双方完全没有交集。

一如围棋难于掌握的不是各种技巧,而是形势判断。没有“形”,“势”便无从谈起。“势”刚开始时,常会以某种“形”出现,但某种“形”的出现未必一定意味着“势”的开始。“势”开始时,往往是无声无息,并不引人注目,只是随着“形”的进一步发展,“势”才愈来愈明朗。

在势没显现时,张亚勤就会将双方的视野拉大,建议双方暂不考虑一二三,或者四五六,而是考虑七*。在双方达成一定共识的情况下,原来的差异性似乎不那么明显了,在合作中发现,原来大家的互补性其实很强。

在许多人的眼里,如今的中国研发集团正像17年前的微软总部,充满着一股创业的氛围,一些更大胆的设想也正在酝酿之中。

张亚勤语录

藏智而近拙,藏巧而近朴;藏富而不奢,藏势而不妄。

人与人的聪明和智商其实并不会天差地别,关键是你对你所向往的事业付出了多少。那种把聪明和勤奋结合得很好的人,加之幸运之神地悄悄降临,就会有世界级的成功。

张亚勤档案

1966年生于出生在山西省太原市。

1978年考入中国科技大学少年班,大学毕业后,又以优异的成绩考上了中国科技大学电子工程专业的研究生。

1986年就读于乔治?华盛顿大学。

1989年获得电子工程博士学位。

1999年加入微软,是微软亚洲研究院(MSRA)创始人之一, 并在2000…2004年担任院长兼首席科学家。MSRA是享有盛誉的全球顶级计算机研究机构,被《麻省理工学院科技评论》选为全球最引人瞩目的计算机科学研究院。

2003年创建了微软亚洲工程院(ATC)。他为微软公司的技术创新和产品研发做出了杰出贡献。

2004年他晋升微软公司资深副总裁,回到微软总部掌管微软全球移动及嵌入式产品 Windows Mobile 以及 Windows CE 平台。他是领导微软进入PC 之外市场的核心领军人物。

现任微软公司资深副总裁、微软大中华区副董事长、微软中国研发集团主席,负责微软在中国的科研及产品开发的整体布局。同时作为微软大中华区战略决策委员会成员,他与该委员会成员一起,领导微软在大中华区统一战略的制定,推进微软在该地区的业务发展、市场策略及本土自主创新。

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