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第22部分(第1页)

我认为试图获得每一个人的支持—用行话来说就是“建立联盟”—这是主管

人员在公司从优秀向卓越转变时所面临的最大挑战之一。毕竟,几乎每一位来到

实验室接受采访的主管人员都以各种形式问到了同一个问题。“我们怎样才能使

公司转变方向?”“我们如何能使人们热衷于新的远景?”“我们如何动员人们联

合起来?我们如何使人们拥护这种变革的呢?”

使我感到吃惊的是,我们发现结盟合作并非实现跨越的公司的领导者所面临

的一个主要挑战。

。txtsk。

很显然,实现跨越的公司确实达成了许多让人难以相信的承诺和结盟合作—

他们很巧妙地应付了变革—但是他们从来不真正花很长的时间去考虑它。

变革,对于这些实现跨越的公司来说是完全透明的。

我们获悉如果条件合适的话,有关承诺、结盟、激励和变革的问题都能迎刃

而解。因此,在很大程度上,这些问题自动解决了。

以克罗格为例,你如何使一个拥有50 000多名员工的公司—这其中包括出

纳员、装袋工、货架管理员、洗涤工人等等—去拥护一个全新的激进策略,这个

策略最终将彻底改变公司建立和经营小百货商店的各个环节?答案是:你无法做

到。

无论如何,你不能仅通过一个重要的事件或是一个伟大的方案就可以做到。

第5级经理人吉姆·赫林发起了克罗格的转变,他告诉我们,他总是避免做

任何喧嚣的鼓动宣传。相反,他和他领导的团队成员首先转动了飞轮,并且创造

出了有形的结果,证明他们的计划是有意义的。“我们之所以向人们展示我们在

做些什么,是为了让他们看到我们的成就。”赫林说,“我们尽力使计划逐步走向

成功,这样大众才能从我们的成功中,而不仅仅是从我们的话语中树立信心。”

赫林懂得要使人们拥护一个大胆的新观念,就要推动飞轮朝与新观念一致的方向

旋转—从2圈到4圈,从4圈到8圈,然后又从8圈到1 6圈—接着他又说道:

“看我们现在所做的,一切进行得多么顺利。由此推断,这就是我们今后发展的

趋势。”

实现跨越的公司,往往在开始的时候并不公开宣布他们的伟大目标。事实上,

他们在开始旋转飞轮的时候,才逐渐领悟到他们所采取的行动的伟大意义,一步

接一步,一轮接一轮。

直到飞轮积累起足够的动量时,他们才抬起头来说:“嘿,只要我们不停地

旋转飞轮,我们完全有理由做得最好。”

再举另外一个例子。纳科尔公司早在1 9 6 5年就开始旋转飞轮,开始的时

候只是为了避免破产,接着又因为找不到一个可以依赖的供应商而建立了第一家

钢铁厂。此后,纳科尔公司的员工发现他们有一套能够生产出比别人质量更好且

价格更低的钢铁的诀窍,所以他们建立了第二家,接着是第三家小型工厂。

。txtsk。

他们终于赢得了客户,接着是更多的客户,越来越多的客户。

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