迪文小说

第12部分（第4页）

对如何最有效地创造持久、强劲的现金流和利润率了如指掌。它们特别注意到一

个标准—每“X”所获利润—对它们的经济产生的最大影响（在社会部门是每“X”

的现金流量）。

3。　你对什么充满热情。实现跨越的公司对引发它们热情的活动全力以赴。

这里的问题不是刺激热情，而是发现什么使你热情洋溢。

为了迅速掌握这三个环节，考虑下面的个人类比。假设你能创建一种工作方

式，满足下列三个测试。第一，你对从事的工作具有与生俱来或上帝赐予的天赋，

并且运用天赋有可能成为最好的（“我觉得我生来就是干这个的”）。第二，你从

事的工作有丰厚的回报（“干这件事是有报酬的？我没弄错吧？”）。

第三，你对从事的工作充满激情，完全乐意去干，享受工作过程本身带来的

乐趣。（“我希望一起床就立刻投入工作，并且笃信我做的一切。”）如果你能向三

环的重叠部分努力，把它转变成一个简单而明确的概念，用来指导你的人生选择，

你就得到一个属于自己的刺猬理念。

为了得到一个发展成熟的刺猬理念，你需要全部的三环。

如果你从事你永远不能成为卓越的工作而赚了很多钱，你将只能建立一个成

功的公司，而不是卓越的公司。如果你成为某方面的权威，而你对它没有真正的

热情，你就不会一直处于领先地位。最后，即使你对想要的充满激情，但是如果

你不能成为最好的或者它不能创造经济效益，你会享受到很多乐趣，但是你不能

创造辉煌的成就。

明白你能（或不能）在什么方面成为最优秀的“他们坚持自己的理解，并且

让他们的能力而不是他们的个人意志决定要干什么。”尽管沃伦·巴菲特对银行

业持谨慎态度，在写到对富国银行2　。　9亿美元的投资时他说了这一番话。

在明确刺猬理念之前，富国银行企图成为一个全球性银行，像一个小花旗银

行那样经营，结果却是业绩平平。后来，最先在迪克·库利和卡尔·赖卡德的领

导下，富国银行的管理层开始向自己提出一连串尖锐的问题：我们能比其他任何

。txtsk。

公司都做得好的是什么？同样重要的是，我们比不过别人的是什么？如果我们不

能做得最好，那么为什么要做下去呢？

富国银行团队把个人意志放在一边，继而认识到他们在全球银行业务上无法

超过花旗银行，就停止了绝大部分的国际业务，把注意力转向了它能够做得最好

的业务：像经营企业一样管理银行，把精力集中于美国西部地区。这就对了，那

便是刺猬理念的精髓。它使富国银行从一个平庸的花旗银行追随者转变为世界上

运作最优秀的银行之一。

卡尔·赖卡德是富国银行转变期的首席执行官。他是一只高明的刺猬。他的

对手美洲银行由于解除管制，引起了不良反应：其首席执行官陷入了对付这种改

革恐慌的传统模式中，聘用改革专家，使用复杂的模式和耗时的反危机小组。而

赖卡德则把一切都剥离到最简单的程度。“这不是航天科技，”他在我们的采访中

说，“我们做的很简单，而且我们使它保持简单。它太直接，太明显了。谈论它，