想改变,必须下重刀!
“像许光益那样的人,不赶紧开掉还真准备把他发配到非洲去啊?
还有相机部门,一个相机部门12个人,竟然两个部长3个经理,谁干活?”
“对了,还有做UI的那个谁来着,上次他说申请了几次竟然都没有通过做新UI的方案,在他头上竟然还有一个部长一个经理,这些人除了浪费粮食,有什么用?我需要的UI部门负责人必须是懂技术的,直接向我负责。”
听着陈尘叽里咕噜抱怨一大堆,路卫兵也只能苦笑,他也知道公司的管理层有些过于臃肿,但是你陈尘不回来,我也没办法大刀阔斧的裁人啊。
“干活的先别裁,别万一你也不知道情况,给裁到大动脉就难看了。管理层你比较熟悉,不是技术出身的纯粹管理层,你看着办吧。”
本来也是,裁点管理层,公司照样运转,你要是不小心裁掉一个干活的,说不定瞬间一个部门就能死机。
陈尘可不想犯这样的失误。
看着陈尘兴致不高,路卫兵也只好先回去,思考一下裁员名单。
回去的路上一直在思考什么是互联网思维,什么是传统思维。
其实在路卫兵的传统思维里,手机要先生产出来一批,然后发布售卖,
后续订单根据销售情况向工厂增减,卖得好就多产点,卖的不好就少产点。
这样做的好处就是发布完手机就有现货卖,消费者也不用抢购,随时买随时有。
缺点也有,就是万一这台手机市场反响很不好,那生产出来的手机只能减价处理,而且过程中需要仓储,物流,以及每分每秒都在掉价的产品零件。
而雷俊的大米互联网思维呢,先发布,再根据客户订单数量去生产,这样能节省很多资金,也没有库存压力。
就比如后世大米卖的169的箱包,这个价格别的厂家能做吗?
能,但是不挣钱或者要赔钱。
但是大米就敢做,因为没有库存压力,甚至说你这边下单完成他才给你生产,直接从工厂贴上单子就发走了。
一台利润抛去一切也就几块十几块的利润,
利润就来自中间的库存渠道环节。
当雷俊想做充电宝的时候,咨询很多厂家,65的价格能不能做一台出来?
很多厂家都是摇摇头,这价格做不了。
很多人到这一步就放弃了,但是雷布斯不是,他感觉自己的机会来了。
既然别家65块做不出来,我要是做出来了,那这个市场岂不是我的了?
至于结果,大家也都看到了,69的充电宝,销量有多火爆,不到一年的时间就能卖出去上千万台。
殊不知第一次用互联网思维做产品的雷俊,现在也是幸福并烦恼着。
大米1代虽然发布出来,但是除了1000多台工程机,压根就没有一台真正的量产机。
面对着网上嗷嗷叫的网友和粉丝,雷俊真的是面临烦恼的幸福。
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