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第12部分（第3页）

在我们的研究小组会议上，大家在思考沃尔格林公司引人瞩目的业绩时，第

一次提出刺猬理念。

“我们不是在谈论战略吗？”我问。

“便民药店，人均顾客光顾利润—那不就是基本战略吗？有什么引人深思的

呢？”

“但是爱克德公司也有战略，”詹妮·库珀说，她分析过这两个公司之间的

差异，“我们不能说这只与战略有关。他们都有战略。”詹妮的观察是对的，战略

本身不能把实现跨越的公司和对照公司区别开来。因为两个公司都有战略规划，

况且完全没有迹象表明实现跨越的公司在战略发展和长期计划方面投资更多的

时间和精力。

“好，那么我们只讨论好战略和差战略的区别吗？”

小组成员坐在那儿，沉思了一会儿。后来，利·威尔班克斯发了言：“但是

我发现，让人惊异的是他们不可思议的简单。

只要看看克罗格公司和它的超级商店理念或者改行做纸制消费品的金佰利…

克拉克公司或者沃尔格林公司和便利药店，就很清楚了。这些想法非常、非常、

非常简单。”

整个研究团队的所有成员顿时就他们研究的公司争辩、打趣起来。不久，一

切都变得一目了然：所有实现跨越的公司都持有一个非常简单的理念，把它用做

参考模式制定决策，这种理解和突破结果不谋而合。而像爱克德这样的对照公司

。txtsk。

为公司制定的时髦策略都失败了。“好，”我把话题转回去，“但是简单就够了吗？

简单并不意味着正确。世界上有许多失败的公司，它们的理念也很简单，但却是

错误的。”

接着，我们决定对指导实现跨越公司的理念进行系统性分析，并和对照公司

的理念进行比较。经过几个月的筛选和归类，考虑可能性，把它们挑选出来，最

后我们看到每个实现跨越公司的刺猬理念都不是任意胡来的简单观念。

实现跨越公司与对照公司的本质区别，表现在两个基本方面：第一，实现跨

越的公司把战略建立在对三个主要方面的深刻理解上—就是我们所称的三环；第

二，实现跨越的公司把它们的理解转化为一个简单明确的理念来指导所有工作—

就是“刺猬理念”。

更确切地说，刺猬理念是一个简单、明确的概念，它来自对以下三环交叉部

分的深刻理解。

1。　你能够在什么方面成为世界上最优秀的。同样重要的是，你不能在什么

。txtsk。

方面成为世界上最优秀的。这个富有洞察力的标准远远超越了核心竞争力。仅仅

拥有一项核心竞争力，决不意味着你能成为世界上最好的。相反，你能做到最好

的，可能不是你现在从事的。

2。　是什么驱动你的经济引擎。所有实现跨越的公司都拥有穿透性的洞察力，