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第9部分（第1页）

界的重视。直到1949年哈佛哲学教授乔治·K·齐普夫（George　K。　Zipof）在论文中提到后，才引起注意。齐普夫在《如何对资源认识和应用》中，更具体地提出了与现实相接近的规律。简单地说：公司有20％的职工为公司做80％的贡献，反过来讲，有80％的职工给公司的贡献仅仅是20％。从客户来说，20％的客户为公司提供80％的销售额。当然这个比率可以在20％~30％之间划分，决定70％~80％之间的结果。从此，8020定律被许多大公司应用到提高生产和管理效益的数据分析中。　　张富淳认为如果把8020定律理解清楚，会给自己的工作带来巨大效益。更具体来说。  

现实中的管理方式（2）

20％的项目，给你带来80％的生产力。　　20％的时间，生产出80％的产品。　　20％的产品，带来80％的利润。　　20％的工作，给了我们80％的成就感。　　20％的演讲内容，带来80％的效果。　　20％的领导，做出80％的决策。　　找到什么是属于20％的部分，什么是属于80％的部分，你就会事半功倍。　　徐滔对“宁做鸡头，不做牛后”这句俗语在企业运营上赋予了积极意义，他认为这句话概括了企业作为产业领导者的重要性。尤其对于一个高科技企业来说，做“鸡头”其实远比做“牛后”实际得多。做“鸡头”所需要的资源和积累相当大，正如那些高科技产业的巨人，所以很多企业甘做“牛后”。其实不然，应当尝试和争取做新兴产业和有潜力的细分市场的“鸡头”。因为“鸡头”掌握了市场，具有无限生机和发展前景，而“牛后”生存艰难。这正如“2080定律”所说的，20％的企业占据了80％的企业很可能会面临生存危机。现在市场营销强调的“市场细分”和“市场定位”也是“宁做鸡头，不做牛后”的积极意义的一个很好的诠释。　　四、贡献率一位在农村长大的老总说到自己从小有一个志向：长大了要为社会做大事情。他说当初离开海关下海做企业的原因在于：“在海关，做到底也就是个海关署署长，对社会的贡献终究有限。”学习过程中，“组织行为学”课程让他受益匪浅。在一个企业中，人才问题是所有管理者棘手的问题。招聘人还是离不开一份感觉。品德好，又有才干，还能融到团队中来，找到这样的人确实不容易。人事上通常存在两个问题：一是个性问题。中国正处在转型时期，社会的变迁导致人的心态不平衡，有的职位高一点，当了什么官，就自以为有了一切。二是对社会的贡献。有的人在一个地方能发展，换一个地方就不一定行。企业内部一定要有健全的效益评定机制。　　不应该奢望人才100％达到你的要求，通常只有50％~60％能兑现就不错了。把任何人放在显微镜下，都能照出黑洞。为了合理，蔚然风的企业用贡献率来检验职工的效益：贡献率＝贡献的成果÷支出的费用。　　做企业就是在挑战自我，事业想要做得越大，困难就越大。  　txt小说上传分享

危机到来教你如何失败（1）

对危机处理的方式，最能表现企业领导自身的勇气和自信，更为可贵的是表现他们朴素的正义感和敢于承担一切的责任感。　　出色的管理者之所以难当，因为并不是机械地按步就班就成，更不是完成了MBA或EMBA课程就可以达到。出色的管理者应在千变万化的环境中，表现出机敏、超然和出色的驾驭能力。“变动…挑战…机会”的转化，这也是通过危机获得转机的过程。2003年4月SARS在全中国爆发了，作为企业的领导们，突然要面对企业的生死存亡。　　SARS疫情中的波澜和机遇世纪国药（集团）有限公司董事长李建业告诉我，SARS期间，他的企业所经受的打击几乎是致命的，李建业领导的企业被通报中央，不得不停业两个多月。作为整个企业的一把手，危机来临时他从中想到什么？李建业这样回忆说：SARS疫情对中国和全球都是一种巨大的灾难，但对中国的政治、经济又是一种考验。4月中下旬，当SARS恶魔般向中国袭来时，我们经营的中国最大的中药材企业经历了一次应该说是历史上前所未有的巨大浩劫。　　几种用于防治SARS的中药材，在2~3天内以10倍、100倍的速度飞涨。飞涨的药价和市场供给不足，造假者应时而生。SARS造就了牺牲自我的英雄，也造就了这批恶魔般的造假者。大量的假药流入市场，必然引起社会、政府、媒体的极大关注，并采取紧急措施。　　5月中下旬，当造假呈现疯狂状态时，政府决定予以严惩和打击。6月初，由国家公安部、监察部、工商总局、药监局等部门组成的联合督察组，对我公司经营的这个市场中大量出现的假冒伪劣药材进行严厉打击，我公司同时也被停业整顿两个月，损失是惨重的。但在危机降临的同时，机遇出现了。抓住机遇，果断地承担起责任，开始建立严格的质量管理体系和政府监管体系，这样双方互动管理和监督，就能使公司的效益实现最大化，假冒伪劣药材消失了，公司中药材的交易量也开始大幅上升。　　在这个事件中，任何事物的两面性都真切而辩证地表现出来。成功孕育着失败，失败孕育着成功，危机孕育着机遇，机遇也孕育着危机。企业和管理永远在这种两重的关系中前进和成长。　　危机带来意外的生机02级的龚伟泉有一条生产消毒碗柜的生产线，相当长一段时期，他对如何把这种消毒碗柜推销到北方去一直头痛。尽管南方的市场需求很大，但是北方由于气候的关系，餐饮业并没有把消毒处理放在首位。SARS开始后，一下子让这个可以消灭多种病菌的碗柜成为抢手货。然而头痛的事情又来了，首先龚伟泉要躲开媒体，不能让自己正常的产品宣传被冠上发国难财的恶名。即使有人说这样好的产品应该被大众了解，龚伟泉一再强调，千万不要与SARS联系在一起。另外，订单多得供不应求时，是扩大生产还是延期送货？这都是问题。未来的市场如何预测？人们心理上对这个产品的重视会随着SARS的消失而变化吗？这就是市场的多变性，SARS之前龚伟泉想的还是如何开发市场，SARS之中，他又得想如何解决供不应求的问题。　　靠行动证实企业理念北方创业出租汽车公司SARS期间遭受了巨额损失。周家民说：“SARS让企业考虑了从未考虑过的问题，同时也验证了企业捍卫自己理念的能力。”SARS让人类看到了每个人、每个企业其实都很脆弱。在突发的灾难面前，所有人、所有企业的惊慌程度是相同的，然而你克服困难的办法和应对能力，决定了不同的结果。　　“SARS爆发后，企业立刻成立了防治非典办公室，积极应对。出租作为首都交通的重要工具之一，我们不仅扛下来了，而且事实证明我们扛得很漂亮。当时，公司就推出了一系列措施，其中，上交管理费减半一条，我们比政府规定的期限还多了几个月。虽然企业本身要承受很大的损失，但是却鼓励了员工的工作热情。有了这个后盾，员工很稳定，企业后续经营有了坚实的基础。”北方创业出租汽车公司对司机的培训不仅在安全和技术上，而且特别强调服务乘客。SARS期间，公司里的一位司机发现自己拉的客人有SARS征兆。尽管他多次要求下车，但是司机坚持把患者直接拉进医院，结果证明他确实是一位染上SARS的病人。另一次，一位乘客身穿护士装，看着很疲惫，一定是刚从岗位上下来，许多出租车走过她的身边，都没有停下。结果北方创业出租汽车公司的司机不仅主动停到她的身边，而且免费把她送到了目的地。两位职工用最好的行动证明了在危难来临时也要依然坚守自己的岗位。从这些职工身上可以看出企业发展到一定程度，职工对社会会有一种自发的责任感，这在一定程度上推动了社会的健康发展。企业传递出的是诚信的精神，把诚信放到最高，用最好的行动去证实企业的文化与理念。　　精明CEO的七大失败根源许多曾一夜成为百万富翁的年轻IT创业者在泡沫破灭后跌回地面，面对失败，大家开始思索。他们总结出3点经验：年轻人毕竟经验有限；快速不代表就有未来；不要忽视现金流的问题。过去两年中上市的公司，最终90％宣告失败，有人说：“这些公司从来就不算是公司，充其量不过是一堆聪明的想法、漂亮的公关活动，以及大笔的创业投资而已。”像这样的例子在企业界经常看到。我们常说失败乃成功之母，但是对企业来说，成功可能是失败之母，成功的企业可能会过于自满，一方面无法摆脱过去的成绩，一方面无法开创未来的新局面。  

危机到来教你如何失败（2）

过去可以根据经验所积累的知识定策略，现在却要根据假设做规划；过去管理者最大的成就是达到预定目标，现在最大挑战是如何降低成本，将假设转换为现实。　　2003年美国达特茅斯大学商学院教授辛德尼·芬克斯坦教授写下《为什么精明的总裁们会失败》（Why　smart　executives　fail）一书。常规的商学院教学都以成功企业家的案例作为学习和研究的典范，然而芬克斯坦教授却开了一门企业家如何失败的课程。经过几年的观察与跟踪，他把企业家的失败概括为7点。在整个论述过程中，芬克斯坦教授以真人真事逐项举例说明，而且特别强调，这些企业家之所以失败，与他们自身的绝顶聪明和魅力有关。因为他们太有说服力了，没有人从中看出他们决策的破绽，即使有，人们都会以为是自身的判断失误，或者早晚可以补救。所以当问题再也掩盖不住时，结局已经不可收拾。为何精明的总裁们会失败？1。　盲目自信企业家特性中存在自信和张扬不是坏事，但是如果把自己置于整个大环境之上来主宰一切就是错误的。三星集团以它的电子产品领先市场，但是却要另外投出几亿美元进入已经饱和的汽车市场，目的为何？就是因为CEO对车情有独钟。它在电子业取得成功，以为在汽车业也同样可以。　　2。　他们对公司的认同达到个人利益与公司利益无法划分的程度公司是公司，个人是个人，但是如果把公司的一切归在自己全权控制之下，它像自己的一个王国，可以做一切事情、说任何话，无论实现与否，拿着投资者的钱当做自己的，为实现个人野心不遗余力。斯考特，美国百年生产家用卫生纸张的上市公司，曾经一度面临破产，从外面聘请来的CEO爱伯特回忆第一次走进斯考特公司总部时说：“公司经营得如此糟糕，可是却有如此豪华的两栋办公大楼，一批上来就再也没有下去过的高级主管们，他们想过拿着谁的钱在这样挥霍吗？”3。　没有他们不知晓的东西总裁们曾经超然的领袖风度、英明的判断、雷厉风行的决策，带来的误区是以为他们所向披靡，永远正确。他们以为自己永远知道所有的答案，到后来再没有心思去学习新的东西。1993年美国家用橡胶制造公司被《财富》杂志评为最受尊敬的美国公司，后来自我膨胀的CEO再也听不进任何劝告。有几次会议还没有等公司人员讲出调查结果，他已经打断对方的报告说：“听着，我的决定是…”没过几年，由于经营不善，就被美国另一家公司兼并。　　4。　逆我者亡这些总裁的理念是：“这是我的计划，不服从就请走人。”美国大众汽车公司CEO史密斯以“顺我者昌，逆我者亡”而出名，无论你是董事会的人也好，主管也好，“不同意我的做法，那么对不起。”5。　不断地做秀，他们代表着公司的形象有些CEO的功能全部变成了公关者，面对媒体和投资人他们有魅力、有决心、有计划、敢承诺、可信，表演出色以致外界无法分辨。由于他们太重视外在的形象，过于把精力放在做秀上，所以完全忽视了公司内部的真正操作情况，不管是否可以兑现许诺，表演已经成为习惯，到最后连他们自己也搞不清何为真假了。安然的几位总裁后来花了全部精力安稳民众，其目的是为了掩饰他们内部的漏洞。　　6。　低估障碍因为职业的原因，十多年来张梅接触了许多企业家，许多当初红极一时的企业家后来渐渐销声匿迹，为什么呢？张梅说：“最突出的表现是那些一下子赚了大钱的企业家，以为天底下没有我做不成的事情。比如说原本做食品的要做药、做教育、做……最后对自己最擅长的东西只字不提了。”7。　停滞不前为什么叫这些总裁为精明的总裁？因为他们都曾成功过，他们有自己成功的经验和理念。他们失败不是因为他们看不到新的市场、新的产品、新的变化，而是过去的成就给他们印象太深了，以至于他们很难再接受一种新的、不确定的尝试。他们失败最重要的原因，就是不知道产品跟人的指纹一样，千变万化。而做企业永远需要创新。金雷提出了企业发展到成熟阶段需要思考的5个问题：你要把自己的企业打造成什么样？怎样应对公司主业变化后的变化？要培育自己的企业什么核心竞争力？多元化的目标是什么？多元化的利益和风险是什么？  txt电子书分享平台

从战术执行到战略思维（1）

商场并非要你死我活，尔虞我诈。学习与敌人共舞，是现代双赢的理念！恶性价格战的根本源头在于大家都朝同一个方向努力，而大家都朝一个方向努力的原因是大家都没有战略，中国大部分成功的企业基本上是只有战术而无战略。　　战术和战略企业为什么需要策略？策略就是定位与差异化。产品无差异就只能打价格战，最后两败俱伤。所以企业如何运用自己的优势达到产品差异与定位的目标，就是策略。策略创新使你不能不重新界定游戏规则，建立新的商业模式，新的做法。比如斯沃琪表的出现，彻底改变了手表的理念，不仅要时间准确，而且要时髦。　　从战术思考转移到战略思考，是一种观念的改变。做销售起步的天士力总经理宋强说：“过去决策药品在市场促销时，考虑问题的方式往往先从战术上着眼，比如需要花费多少费用？需要投入多少人力？什么时间进行？这些都是具体的操作细节问题。而经过MBA的学习后，我首先考虑的是战略问题，最关键的是：做这件事情，所要达到的目的是什么？将会取得什么成效？战略性的思维让我不再关心细节，因为细节会造成某环节出差错，或者难度大而过早放弃决策。MBA给我的换位思考非常重要。”杨登钧讲：“以前决策时过于相信个人的直觉，而现在逐步相信决策的技巧和制度的制约。什么制度呢？股权制。以前五六个公司都由我个人全权控制，而个人的能力精力有限。现在开始意识到考虑整合自己之外的资源的重要性，特别是与自己创业多年的人一起分担权益和责任。两年来，逐步让他们拥有一部分股份，把学习到的制度管理所需的技巧内容和细节应用到现实操作之中，一方面与他们同享，另一方面也不能失控，防止任何个人欲望的膨胀导致整体企业失控而偏离发展方向。在北大还有一个启发是：与同学交流，尤其是和一些外资企业的人交流，让我们认识到中国企业走出国门的希望，因为我们不缺人才。作为从事减肥行业的公司，我就希望我们中草药的减肥品能销售到国际市场。公司发展潜力很大，但是也有的机会没有把握住。2000年我们全国有33个分公司，由于太分散，等把各个分公司经理人提供的信息都收集上来后，才知道早该做的决策没有当机立