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第9部分（第1页）

李经纬早已意识到，国有体制既让企业有特殊的优势，但也带来诸多局限。地方政府对企业的倾斜毋庸置疑，可是各种限制也同样严重。比如说，为了完成就业率，三水市明确规定，健力宝的员工必须保证本市人占到45％的比例，各种裙带关系的输入更是月月发生。

在一次接受记者采访中，当谈及健力宝的管理体制时，李经纬曾拍着自己的办公桌，神情激动地打比喻说：“健力宝好比这张桌子，始终有一条腿是行政上级，另一条腿是军心不定、行事涣散的中层，这两条腿很容易垮，我的这点老本也很容易吃光的。”

在当时的华南，一些著名企业已经开始了各种形式的实验。1996年底，知名家电企业TCL的创办人李东生与惠州市政府签订了放权经营协议。根据约定，李东生团队每年确保国有资产增值10％，政府则承诺经营层可以按一定的比例购买增值部分的企业股权。在三水附近的顺德市北窖镇，生产小家电的美的集团则被整体出售给了它的创办人及其团队。

李经纬也曾经为健力宝设计过美好的蓝图，那就是谋求在香港的联合证券交易所上市。在这个过程中，一次性地解决经营团队的股权问题，投资10亿元在广州建造健力宝大厦，把公司的总部从偏远而关系复杂的三水迁出。

当李宁提出解决产权问题时，李经纬对此已经有了深入的思考。他不愿意看到自己一手培养起来的李宁也经历像他目前这样的产权困惑，因此有意让李宁另立门户，摆脱产权的困扰。

三水市政府也没有太多的阻拦，在他们看来，李宁公司的离开并不会给健力宝带来什么实质损失。他们唯一担心的是，李宁公司会“外移”，影响地方税收。当时李宁运动服装厂并没有搬走，三水市政府就放心了。

刘纪鹏在和李宁多次商议后，确定了一套完整的股权改革实施方案。

1994年9月，实施改革方案第一步，成立李宁体育产业公司，作为一个控股的母公司，初步实现同资本市场的对接。

李宁体育产业公司总股本为3000万股。发起人共8家，拥有1950万股，占65％；募股1050万股，占35％。发起人中有两家与李宁相关：李宁企业发展有限公司，以品牌作价入450万股，占总股本15％；广东李宁体育用品有限公司出资210万股，占7％。

尽管经过改革，李宁面对的仍然是一个混乱的局面。从1991年到1994年，一个庞杂的“李宁群体”已经形成：广东李宁体育用品有限公司、北京李宁鞋业公司、北京李宁服装公司，以及李宁西装、李宁领带、李宁皮具等###家参股企业，还有各地100多家专卖店。

这群打着“李宁”旗号的企业交叉持股，母子关系混乱，没有核心企业，没有财务龙头，结算、融资、投资难以统一，无形资产也没有量化，这些都不利于集团的发展。

面对这种局面，刘纪鹏提出了“组织与管理及股份制规范化、集团化”的方案，提出建立“混合控股公司”的目标模式。

1995年底，李宁把北京、广东、烟台三家公司合并，成立李宁体育用品集团公司，作为李宁集团的核心层，是整个李宁集团的家长，李宁亲任集团董事长兼总经理。控股层有6家全资子公司：健力宝服装公司、李宁鞋业公司等；还有5家资产关联公司是参股层：天津的李宁皮具、北京的李宁领带、北京的李宁体育器材等；另外有148家专卖店和十多家加工厂成为协作层。旧的李宁体育产业公司变为一个空壳，公司顺利脱身。

健力宝历次投入的1600万，李宁分三次用现金进行了偿还。1996年初，李宁将公司总部从广东迁到北京，彻底告别了健力宝。

理清产权关系，对李宁公司来说，是一个重要的转折点。如果没有当年搬出三水市，就没有现在的“李宁”。解决了产权关系之后，李宁大幅度地对企业进行调整改革。由此，企业逐步步入了现代企业的发展轨道。

一、跨跃，寻找光明路（1）

家族式管理，在企业较小的时候，具备管理简单、决策快捷的优点，然而当企业发展壮大的时候，“面子、人情”这些中国传统意识开始成为企业发展的羁绊。亚洲金融危机到来的时候，李宁公司遇到发展的瓶颈，此时，家族人员的影响成为公司发展矛盾中最突出的一个。李宁决心改革这一弊端，建立现代企业管理制度。

1。危机初现

世界上没有一帆风顺的事情，何况在竞争激烈的市场环境中。危机，在现代企业的发展过程中，是任何企业都是不可避免的事情。然而，有的企业在危机面前垮掉，而有的企业在危机面前，不仅渡过了难关，而且积累了经验，变得更加强大。

危机，是考验一个企业生存能力的试金石。只有经历大风大浪依然屹立的企业，才能实现最终长远的发展。

1997年7月2日，泰国宣布放弃固定汇率制，实行浮动汇率制，引发了一场遍及东南亚的金融风暴。在泰铢波动的影响下，菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、香港地区、韩国等受到了严重冲击和影响，东南亚金融风暴演变为亚洲金融危机。

从7月2日到12月18日，这场突如其来的亚洲金融危机持续震荡，如一场灾难，席卷亚洲。亚洲各国、各地区币值大跌，物价上涨，经济萧条，所波及各国的大批企业纷纷倒闭，银行相继破产清算，人民生活压力加大。在这场风暴中，中国政府从大局出发，力挺人民币币值稳定，中国的市场和企业受到了极大的影响。

李宁公司也不例外，销售停滞不前，看来突破10亿元销售额的希望破灭了。面对危机，李宁并没有退缩，也没有把责任推到金融风暴上，他看到了危机到来时公司的脆弱，希望能找到一个办法，让公司在重大危机面前也能顺利发展。

他请来了专业的管理咨询公司。

专业管理咨询公司对企业进行了咨询诊断，帮助李宁清醒地审视了整个公司的战略和内部管理，发现了公司内部潜藏的一些脆弱的环节。

咨询公司发现，公司的商业模式不对，不专业。当消费者提出他们需要篮球服、足球服以及更专业的鞋子时，而自己的公司仍然在以T恤、短裤、运动鞋来应对。李宁遗憾地意识到，自己的公司仍旧只是一个产品公司，离一个真正的品牌公司还很远。

此时的“李宁”，而且是一个典型的家族公司。

在中国，历来有“打虎亲兄弟，上阵父子兵”这样的说法。在中国的中小民营企业中，似乎更青睐家族经营。在中国早期创业的企业中，相当一部分企业建立了家族企业。然而，家族企业和现代管理制度之间，存在着一些无法调和的矛盾。

家族企业有自身的优势，当企业规模较小时，企业管理简单，家族成员之间互相信任，决策迅速，员工忠诚，有利于企业的发展。但当企业发展壮大，越来越多雇用职业化员工的时候，家族管理和现代管理制度之间的矛盾便重重暴露。

“面子、关系”，如中国几千年的传统文化的倒影，深深影响着今日的中国文化。在家族企业内部，老板的信任决定着员工的权力大小，而不是根据职位需要来确定。执行工作的时候，员工会根据面子关系，而不是根据事情本身正确与否和职位层级来进行。在员工职位安排方面，老板会根据自己的好恶来决定员工的地位，而不是根据员工的能力，使企业内部非家族的人忠于老板的亲属，而不是忠于市场和客户。企业制度在部分人面前，变成一纸空文。而这，造成企业内部的不公平，引起员工的内部矛盾，影响企业以市场为中心的导向。

著名家族企业方太集团的总裁茅理翔曾举例说：“江苏有四兄弟，开始很团结，大家共同创业，但是在企业做大以后，四兄弟便闹起了分家，由于老四抢先注册了共同的商标，兄弟们就打起了官司，不可开交。”

当一驾马车，被多匹马向各个方向拉动的时候，这驾马车将只能在原地打转，甚至四分五裂。在中国早期发展起来的家族企业中，有很多家族企业因为内部矛盾导致企业的轰然倒塌。