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第21部分（第3页）

无条件退货占销售额的3％至5％

税差占5％至6％

补差价发现任何一家商店价格低于家乐福，就要给予家乐福相当数额的罚金

如果仅仅是按表上列明的收费，企业也许就忍气吞声了，但实际上，有企业却反映：“节日里促销的堆头费简直是见风长，平时一个堆头1500，春节翻倍我们也就认了，可真到了春节前夕，堆头奇货可居了，家乐福也不管合同不合同，张嘴就涨四倍，一个堆头就12000了，这是什么世道？！”

也有的企业叫苦说：“就像海报费，每次付2000元，并要付17％的增值税，也就是说实际上付2340元，但家乐福开的却是5％的普通发票。这样一进一出，就差了12％，每年累计起来算，家乐福光海报费就收了我们80万。另外，中国的节庆日生意好，要我们交钱心甘情愿，但法国的节庆日和中国开的商店有什么关系呢？每家企业交10万，1000家企业，就这一项得付出上亿元。”

有商界人士称，在这样的竞底条件下，为了生存，留在家乐福内的炒货企业不惜以次充好，设法题内损失题外补，这就形成了供应商对广大消费者的竞底。

谈判破裂后，炒货协会对家乐福提出了“11条建议”，包括新一年合同的费用应在原有基础上降50％，退货价格应按进货价格计算，所有收费价格应是含税的，等等。

但家乐福的反应十分冷淡，对这11条建议根本不予理睬，甚至不认可协会的代表性，只愿意与供应商单独分别协商，以便分而治之。

在这次博弈中，家乐福体现了一个成熟竞底者的专业风范。他们对此事保持十分谨慎、低调的态度，公关部门不发表任何言论，不接待记者，而负责人的电话也无法打通，他们抱定了一个宗旨，就是想对供应商分别竞底，各个击破。

在苦苦僵持一个月后，此事终于被媒体炒得沸沸扬扬，称之为“家乐福炒货风波”。

2007年3月下旬，上海炒货协会宣布与家乐福的博弈，取得阶段性胜利，也就是说他们通过努力，修正了以往由家乐福单方面制定的底线。

但对于新的底线，上海炒货协会却语焉不详：“家乐福已同意今年各炒货厂家与其签订的合同中不再增加新的进场费用，同时部分有分歧的进场费用将给予适当调节。”

也许作为一个被竞底者，这就是在和竞底者博弈时，能争取到的最佳结果。

第二章五、击穿底线和突破底线

案例：竞优和竞底——挑战底线的两种模式

毋庸置疑的是，人世中的任何一项竞争活动，都带有挑战底线的色彩：

两国之间的战争极限性地考验了两国人民对流血、恐惧、苦难的忍受力底线，也最大程度地考验了他们的聪明才智和对正义的理解，这些构成了国家的精神底线。

竞技体育显示了最浓厚的挑战底线色彩，各个项目的世界纪录、奥运纪录、国家纪录、省纪录、市纪录、校纪录，就是一条条明确规定的底线；另外，同台竞技的对手的成绩，也是不明确的未来底线。

但挑战底线存在两种方式，以体育训练为例：

有些人通过加大训练中的科学因素、刻苦训练，并使训练的支出符合自己的经济水准，以此来挑战底线，这会使人类在可持续发展的条件下，变得更快、更高、更强，这是一种竞优。

但也有人为了一时的荣耀，不惜残害自己的身体，服用违禁药物，或不顾客观经济能力勉强为之，这种挑战底线的方式，就是不值得提倡的竞底。

竞底者与底线的关系，犹如站在板凳上的活人与套在其脖子上的绞索之间的关系，只要处于竞底色彩浓厚的环境下，脖子上的绞索就不可能取下来。

竞底的残酷性在于，如果竞底者无所作为，随波逐流，那么必然面临被淘汰的结局，因为底线是一种客观存在，随着时间的推移，它会在对手们的不断竞底中不断抬高，犹如绞索越抽越紧，因此，竞底者必须有所作为，他既要全力摆脱对手强加给他的竞底，同时也要抓紧一切机会对他们进行竞底。

这种作为可分为两类，一是竞底者通过智慧、坚韧、外界关系甚至运气成功地将底线推开，或让自己离底线更远，我们称之为突破底线。这就如同板凳上的人设法将绞索套得更松一些。

以李志强的电话机加重块为例，当他用不锈钢代替铅，使自己的成本比对手低1元时，他就在1元的程度上突破了成本底线对他的限制。对竞底者而言，突破底线意味着竞底空间的扩大，因此是他们普遍追求的目标。

当郭台铭将鸿海从台湾搬到深圳成立富士康时，他就是要突破台湾工人薪酬高的底线。他成功了，从而成为世界代工大王。

而另一家台湾企业明基收购了西门子的手机业务，当管理层希望随并购而来的德国员工也像台湾员工，甚至大陆员工那样工作时，他们是在试图突破德国员工效率低下的底线。但明基失败了，最终以亏损8亿美元壮士断腕，将这块业务抛弃掉。

面对底线，有些竞底者则会采取另一类行动，他们可能铤而走险、鲁莽行事，也可能实行鸵鸟政策，惘然不顾底线向他们不断逼近的现实。

这类行动往往会造成严重后果，我们称之为击穿底线。击穿底线就如同板凳上的人，为挣脱绞索盲目地错误行动，不慎踢翻了赖以立足的板凳，绞索立刻紧紧地勒住了他的脖颈。

击穿底线