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第8部分（第2页）

新成立的新东方前途出国咨询有限公司，其前身是创办于1996年的新东方出国咨询服务中心，已为无数新东方学员提供了出国留学和移民咨询服务。

新东方北美公司的业务不仅包括新东方传统应试培训项目，还包括汉语培训、国际学院、留学发展咨询及出版发行等项目。

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剖析“以执行为导向”的战略管理模式（1）

★运营管理奖

关键词：国际品牌、酿造激情、高效执行

它是一个百年老店，也是少数真正享誉海外的中国品牌之一，董事长金志国临危受命建立了以执行为导向的战略管理模式，创造了这家企业高速增长的奇迹，将激情成就梦想的企业理念传递到了海内外。

这家企业就是运营管理奖获奖企业青岛啤酒股份有限公司。

2001年7月31日，天气炎热，正是每年啤酒销售的旺季。时任青岛啤酒北方事业部总经理的金志国正忙碌于冲刺夏季业绩，忽然听到了一个巨大的噩耗，他的老上司、青啤公司的总经理彭作义，在海边游泳时心脏病发作猝然去世，年仅56岁。

当时青啤正处于扩张后整合的关键阶段，痛失主帅的青啤笼罩在一片悲戚之中。未来的青啤制造存在一个巨大的悬念—谁能临危受命成为新的领军人物？这家百年老店将何去何从？

金志国就这样在完全没有思想准备的情况下被推上了历史的舞台。

8年过去了，金志国没有辜负青啤人和社会对他的期待。青啤不仅没有随彭作义的离去而停滞不前，而且在金志国的领导下更加辉煌。金志国上任后坚定地踩住了青啤急速扩张的刹车，以“内部整合”替代“外部扩张”，通过规范管理制度，重塑企业文化，成功地整合了原本松散的青啤帝国，把青啤从计划经济体制下的“狗”转变为市场经济中的“狼狗”，并且以稳健的步伐走在“双向国际化”的道路上。青岛啤酒年销售收入从2002年的69亿元增至2007年的135亿元，晋升世界啤酒前八强。

可以毫不夸张地说，金志国再造了青啤！

回顾这8年的历史，金志国认为，2004年青岛啤酒开始规划构建的一套以执行为导向的战略管理体系，对青啤这8年始终走在正确的道路上起到了至关重要的作用。

2003年8月15日，青岛啤酒迎来了他的百年华诞—从1903年8月15日到2003年8月15日，青岛啤酒走过了整整一百年的风雨历程。为此公司举行了盛大的庆祝仪式，金志国也有幸担当领导青啤跨越百年的历史使命和责任。但在热烈的祝贺与沸腾的狂欢氛围中，金志国并没有被成功冲昏头脑。因为在辉煌的背后，青啤也隐藏着前些年大规模并购带来的巨大的失控风险与整合压力。1998～2001年4年间青岛啤酒共收购42家啤酒厂，并购产能264万千升，销量由1998年的55万千升跃升为2001年的247万千升，成为中国最大的全国性啤酒公司。

然而，“萝卜快了不洗泥”，这种粗放型的扩张让青啤在兼并收购过程中尝到了很多沉痛的教训，金志国总结说，第一是错把资源当能力，有了品牌和资本还远远不够，关键需要运作能力；第二，错把价格当价值，把低价格当成低成本，没有投入产出比的概念，不知道投入是为了获得更大的产出；第三，是错把工厂当市场，不知道买工厂并不等于买到了市场。换句话说，本来青啤要买的是休克鱼，却买了死鱼；本来青啤要买的是市场，是有效资源，是未来的成长，却买了一堆死机器。一些收购只考虑了收购价格，却没有考虑到处理和整合成本，结果捡到了芝麻丢掉了西瓜，仅整合成本就少则几千万元，多则上亿元，有些企业最终也没能被挽救过来，还白白送了一笔高额的“治疗费”，甚至有的还送了一笔“丧葬费”，这些都是盲目做大、盲目兼并的惨痛教训。

剖析“以执行为导向”的战略管理模式（2）

2002年，金志国上任后，下决心踩下了扩张的刹车，这一年，一向激进的青啤变得风平浪静，全年只收购了2家公司，而之前青啤曾创下了一周之内收购2家公司的纪录。同时，根据内外部形势的变化开始实施战略转型，由“做大做强”向“做强做大”转变，由“外延式扩张”向“内涵式发展”转变，致力于内部整合。通过内部整合，青岛啤酒较好地消化了并购来的企业，提高了运营效率和企业盈利水平。但随着整合的深入，战略执行力不强的问题制约了整合战略的有效落实。为此，2004年青岛啤酒开始规划构建一套有效的战略管理体系，该体系的核心是要建立一套战略管理流程，以保证战略规划与执行的有效对接，提高战略执行的一致性和适应性。

战略上公司首先要回答的问题是：我们为什么要存在？我们要去哪里？这就是要确定企业的使命和愿景。企业的发展战略、业务战略和职能战略都必须服务于企业的使命和愿景。对此，青岛啤酒内部有一个形象的比喻：愿景就像是远航的目的港，使命是企业远航的目的，而战略是驶向目的港的航线，企业则是一支舰队。2004年，青岛啤酒正式确定了自己的使命和愿景。

青啤将自己的使命表述为：用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐。青啤的愿景则是成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司。围绕公司的使命和愿景，青啤制定了以国际化为主导的企业发展战略。而国际化又具体体现为市场国际化、品牌国际化与资本运作国际化三个方面。

青岛啤酒是最早进入国际市场的中国品牌之一。1906年就在慕尼黑国际啤酒博览会荣获金奖；1954年，青岛啤酒开始大批量发往中国香港；1972年，青岛啤酒进入美国市场，1988年在美国的销售量已达124万箱，到现在仍然是美国市场上销量最大的亚洲啤酒品牌。青岛啤酒一百年的努力，已经在国际化上积累了相当的经验和基础。在此基础上，青岛啤酒确立了在国际市场的新的阶段性策略—“走出唐人街，走进主流市场”。

目前，青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界62个国家和地区，居中国啤酒出口量首位，占到中国啤酒出口量50％以上。已经形成北美、欧洲、东南亚三个强力出口三角架。2005年，青岛啤酒在中国台湾地区10万吨生产能力的啤酒工厂投产，迈出了在海外生产的第一步。2007年，青岛啤酒董事会又通过了在泰国建设海外工厂的决定。

青岛啤酒的品牌国际化主要表现在青岛啤酒的品牌价值逐年递增，根据世界品牌实验室（World　Brand　Lab）提供的数字，2007年青岛啤酒的品牌价值达亿元，居中国啤酒企业首位。北京申办2008年奥运会成功之后，2005年8月11日，青岛啤酒与北京奥组委签约，成为奥运会国内啤酒赞助商，2008年5月又捐助残奥会，百年青啤与百年奥运成功牵手。青岛啤酒立志做奥运精神的最佳传播者，制定了分阶段的奥运营销计划。而持续的分阶段奥运营销计划也给青岛啤酒这个百年品牌增添了巨大的激情和活力，进一步提升了其品牌在国际上的影响力。

1993年7月15日，青岛啤酒在香港联交所挂牌上市，成为中国内地第一家在海外上市的企业。2002年10月21日，青岛啤酒与当时全球规模最大的啤酒制造商美国安海斯…布希公司（Anheuser…Busch，A…B）签署《战略性投资协议》，引入A…B为战略投资者。和A…B合作以后，双方开展了“最佳实践交流”活动，实现了知识库的对接，这对提高公司市场竞争力，加快国际化进程有重要意义。

青岛啤酒在内地企业中，率先进入国际资本市场，从而率先了解了国际规则，这使得青岛啤酒在上市公司运作及监管规则方面，严格按规则规范运作，在法人治理架构方面也成为内地企业的榜样。

从以上可以看出，青啤的战略规划的节奏和层次都非常清晰，执行也非常到位。青啤新的一百年的征程可以说开了个好头。而在企业的战略管理实践中，如何将战略转化为运营层面的具体活动，进而转化为有形的经营成果，这中间往往存在一条鸿沟。也就是说，“如何跨越战略规划和执行的鸿沟”是战略管理需要解决的核心问题之一。

青啤是怎么做到的？

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什么是以执行为导向的战略管理模式

什么是以执行为导向的战略管理模式

战略管理是企业发展的关键，制定正确的战略并保证其实施，才能赢得企业的长期发展。为此，许多战略管理专家对企业的战略问题予以高度的关注。企业界人士也把战略管理放到了企业发展的核心位置。

然而，正确战略的制定和实施是不容易的，它需要企业高层人员具有长期的眼光和敏锐的观察力，需要有一套十分科学的决策程序，需要建立有效的战略管理执行体系。只有这样才能够使企业在制定战略的过程中能够保持清醒的头脑，做出正确的判断，从而制定科学的战略决策。

同时，正确的战略决策一旦做出，还需要得到全体员工的认同和支持，使企业的战略决策落到实处。可见，以执行为导向的战略管理既是企业科学决策的基础，也是战略能否实施的关键。无疑，以执行为导向的战略管理既符合战略管理理论的要求，也是企业在具体的战?