迪文小说

第18部分（第1页）

顾客需要学习新技能或采用新行为吗？

顾客的转换成本高吗？

竞争标准会让顾客感到困惑，使他们推迟产品使用吗？

协调不同部门之间的利益才会带来成功吗？

有强大的竞争对手试图干扰我们的计划吗？

认识“马拉松”

让我们看看一个“马拉松”式创意的好例子。想想雀巢的胶囊型咖啡机Nespresso，雀巢在20世纪70年代买下这个专利后，研发部门花费了10多年的时间完善萃取泵、胶囊，以及机器的其他部分，从而使机器正常运转。随后，雀巢在80年代中期建立了全资子公司Nespresso。公司最初没有任何发展，实际上这个市场离成熟还需要15年。在这漫长的时间里，Nespresso都在亏损。但在这30年的马拉松战役中，雀巢从来没有放弃这个小业务，并不断地学习经验。公司相信这个业务会赢得大众市场，结果正是如此。现在Nespresso咖啡机销售遍布世界各地，成为家庭和办公室常备装置，销售年增长率在25％~30％，销售额上亿美元。

为什么Nespresso经历了这么长的时间才成功？第一，存在技术难题。第二，顾客转换成本比较高。第三，顾客要重新学习煮咖啡的方式，这真的很难。但雀巢明白，如果Nespresso成功了，会是一个很好的机会，毕竟世界上有那么多人喝咖啡，那么多人渴望享受意大利式浓缩咖啡的美味。

第九章　创新投资引导与风险管理（2）

早期，雀巢看到随着人们的日益富裕，他们对罐装颗粒速溶咖啡越来越不满。这时离星巴克的出现还有很多年。但是做好所有的准备工作还要很长时间：顾客对高质量咖啡的需求、Nespresso咖啡机的设计和风格、公众认识胶囊型咖啡系统、广泛的分销渠道，以及正确的广告战略（以文雅的乔治·克鲁尼作为代言人）。

雀巢对于创意的愿景推动其持续投入。更重要的是，这种投入不能以那种对项目的预算和人力的投入来衡量，而是要根据持续追求成功的深刻信念和毅力的程度来衡量。

Nespresso的例子表明，创新是一个长时间持续学习的过程，公司逐渐找到正确的价值、价格、技术和市场的组合，从而走向成功。同时也表明，有些创意要实现盈利需要很长时间。公司要特别注意不要在一个大机会还没有成熟时就终止它…而终止的理由是它没有丰厚回报或出现亏损。

但我们必须明确：除非企业相信最后能够获得丰厚回报，否则不应该进行“马拉松”。长时间坚持一个微不足道的机会是没有意义的，但是如果从长期来看似乎所有努力和投入会得到回报，你就需要问了：坚持做下去有什么困难？如果这些困难很难克服，下面的问题是：为了坚持做下去我们要怎么保存资源？坚持这个机会的同时，我们如何追求其他的机会？

承诺的持续性

清晰地看到机会并不等于你已经接近它…企业可能早已清晰地看到了一个潜在的新机遇，但也许还要再过许多年才能实现它。这就像开车前往阿尔卑斯山或者落基山：看到这些山很长时间之后，你才能真正地触碰并攀爬它们。就像加州未来研究所的创办人保罗·萨佛所说：“永远不要把清晰的视野错误地当做很短的距离。”

比如，绝大多数人都会同意在语音识别领域蕴涵巨大机遇这个说法。我们都能看到这个目标，它会是下一个招人喜爱的应用程序。尽管软件公司已经在这方面努力了许多年，但是在技术上我们还没有达到。即便是微软这种巨无霸软件企业，也还没能成功地实现语音识别技术。不管我们是否喜欢这种现实，有些机遇确实有一个很长的超前期。

美国的戈尔公司就充分理解这一点。公司内部并没有将不成熟的想法马上推向市场的压力。一位戈尔公司在英国的领导鲍勃·多克说：“戈尔公司有着巨大的耐心去等待产品完善并将其推向市场。即便仅有一丝微弱的希望，公司都会鼓励你将项目做下去并看它是否能带来大的收获。”①戈尔公司明白，要想将一个革命性的想法转化为高收益的新产品，需要数年甚至几十年的时间，因此它采用长远的眼光并给予员工足够的时间将这些慢热的机遇培育到合适的程度，同时确保它没有消耗过多资源。

认识“短跑”

当然，许多其他的机遇所带来的挑战是你不能出手太慢，否则更多的竞争者会率先到达目的地。为了确定你的组织是否应该快速地提高在某一机遇上的投资，你要问自己以下一系列的问题：

顾客能显着受益吗？

存在能够加速成功的潜在网络效应吗？

竞争对手是否也在追逐同样的目标？

在其他行业中有没有明确的“榜样”？这些公司具有类似的商业模式，也有具备成功的潜质机遇？

如果这些问题的答案是肯定的，那么要确保你的公司在这方面及时地投入足够多的资源。这种机遇会成为一项“短跑”，你最好快速出手…如果不是已经太晚的话。　电子书　分享网站

第九章　创新投资引导与风险管理（3）

以eBay为例，想象一下：在20世纪90年代初期，公司还没有成功，你会如何回答上面提出的问题。客户能显着受益吗？是的。存在能够促进成功的潜在网络效应吗？是的，许多人渴望将自己的物品放到最吸引眼球的拍卖网站上去卖。在其他产业中有没有明确的“榜样”？（换句话说，你能指出已成功运作的相似的想法或者商业模式吗？…也许在其他行业或环境下成功运作能让你相信这个机遇可以适用于其他方面。）同样，答案是肯定的。从本质上讲，eBay并不是一个新的想法，它完全是一个旧想法：将跳蚤市场、拍卖、分类广告应用在一个新的技术环境下。全球的、点对点、基于Web的市场曾是一个未实现的机遇，但是等待实现的时间不会很长。

另外一个好的例子是PayPal。PayPal成立于互联网泡沫达到最高点的20世纪90年代末，它提供了一种快速、简单，以及最重要的、安全的收发网络支付的方式…这是大量电子商务企业和成百万网络消费者当时在苦苦寻找的东西，尤其是那些从事在线拍卖的人们。随着在线支付额呈指数增长，PayPal这种支付方式的用户数迅速呈现爆炸式增长，并且在2002年被eBay以15亿美元的价格收购。今天，PayPal管理着来自100多个市场的1亿多个账户，并且每年要处理数百亿美元的支付额（目前正以每年超过30％的速度递增）。

同样，这个案例是一个类似短跑比赛的机遇。对客户的益处是清楚和可观的…PayPal在第一时间提供了一个安全并且简单的电子支付方式用来替代传统的纸质支付方式，比如支票和汇票。随着互联网广泛深入的应用，网络效应也存在。而且PayPal并不需要任何新的基础设施，它可以依附于现存的银行账号和信用卡这些金融基础设施。这个系统非常易用…只需要填写一个在线交易表格并且点击一个按钮，它对于消费者而言没有任何转换成本。在市场渗透方面，这些因素赋予了PayPal犹如兰博基尼发动机一般的加速能量。

成为“精明的行动者”

创新者和专业学者已经就“一个组织猎取特定增长机遇的最佳速度”这个问题争论了好久。他们现在仍然分为两个阵营：一方认为创新者应该确立一个“先发优势”，而另一方则认为“快速跟进者”最终会赚到更多钱。

我们认为先发优势和后进优势之间争论的实际上是不准确的问题，换成“我们是一个精明的行动者吗？”则更为确切。

一个企业可以成为一个精明的先发者…比如亚马逊或者eBay。也有可能成为一个愚蠢的先发者…比如。如果付出的代价超过了目标达成所带来的价值，那么成为先发者则没有任何意义。或者，正如牛顿和苹果的趣事证明的那样，你有可能是第一个进入市场的，但是你的想法实现的时机却还没有到。

在那些类似短跑的创新机遇面前，正如我们上面所证明的，选择快速行动是明智的。而在那些类似马拉松的创新机遇面前，慢一些行动才是明智的。公司作为精明行动者能够完美地把握时机。它们将投资的速度同市场发展的速度相匹配。不能成为精明行动者的公司的财务承诺和学习速度总是与一个新兴机遇的自然时间进程不同步。

回答我们上面列出的一系列问题可以帮助你识别一个机会到底是“短跑”式的还是“马拉松”式的，从而进一步调节你的投资。

第九章　创新投资引导与风险管理（4）

规避风险