迪文小说

第9部分（第5页）

因此，战争一开始，他就在普通的渠道之外又建立了一个完全独立的部门，命名

为“统计局”（The　Statistical　Off　i　c　e），主要的功能就是向他提供最新的、完全

没有修饰过的战况。整个战争时期他都依靠这个特殊部门。他不断地要求提供事

实，纯粹的事实。就在纳粹头子席卷了整个欧洲大陆之时，丘吉尔还可以酣然入

睡。“我不需要美好的梦境，”他写道，“事实胜于美梦。”

营造良好氛围，弄清问题真相

现在，你也许会纳闷：“既然形势严峻，怎么还能够激励人呢？激励难道不

是主要来自于伟大的远景？”令人不解的是，答案却是否定的。不是说远景不重

。txtsk。

要，而是因为花大力气激励人，基本上是在浪费时间。贯穿本书的一个主旨就是，

如果你按我们说的去做了，那么你根本不必花时间与精力来激励部下。

如果你有合适的人才在车上，他们会有一种内在的自我驱动力。那真正亟待

解决的问题就成了：你该怎样恰当地经营，才不至于使你的部下失望。而最令人

沮丧的举动，莫过于对自身估计不足，最终被时代所淘汰。

不错，领导跟远景有关。但是领导同样也是为了制造这样的气氛：在那里，

真理被接受，残酷的事实被勇敢地面对。“让你说才说”和“主动听取你的意见”

是有很大区别的。实现跨越的公司的领导者了解这个区别，在他们的公司里，就

是要让职工有机会说，说真话，并做到知无不言、言无不尽。

如何形成这种问题真相不被掩盖气氛？有4点建议可供参考。

1。　领导应多提出些问题，少要求些答案。

1　9　7　3年，艾伦·沃兹尔接替父亲任首席执行官的第二个年头，那时公司正

处于破产的边缘，签下的贷款协议也快到期。这个时候的公司（被称为沃兹公司

［Wa　r　d　s］，不过不要与当时的蒙哥马利·沃德公司［Montgomery　Wa　r　d］搞混

了）军心涣散，处于一片混乱之中。接下来的1　0年中，沃兹尔和他的同事，不

仅力挽狂澜，而且成功建立了电器城的经营观念，并为以后的成功打下了坚实的

基础，从转变的1　9　8　2年起到2　0　0　0年1月1日，股票的价格是市场平均值的

2　2倍。艾伦·沃兹尔把公司从几近破产的边缘拉回，到取得这样巨大的成就，

始于将把公司带到何处去这个问题的独特回答：“我不知道。”不像信件和文件复

印机公司的罗伊·阿什，沃兹尔从不坚持要一个确切的答案。相反，在经营公司

时，一旦安置了合适的人选，他不是从答案而是从问题入手。一位董事说：“艾

伦实在是个奇才，他总有本事问一些特别精彩的问题。在会议室里，我们有过一

些精彩的辩论。那决不是走形式，走过场，听完报告后吃饭而已。”的确，在大

型公司中，极少有像沃兹尔这样的首席执行官，他向董事们