迪文小说

第6部分（第2页）

另外，我们完成了两件我们在1999年谈判达成的重要并购，而且启动了另外的六项。总共，这些并购花了我们80亿美元，这个金额其中的97％　以现金支付，而3％以股票支付。我们并购的8家企业已经合计销售了大约130亿美元，雇佣了58000名员工。仍然，在这些并购中我们没有发生债务，而且我们流通的股票只在1％的基础上增加了三分之一。更为可喜的是，我们仍然持有大量的流动性资产，而且既急迫也准备充分地希望进行更大规模的并购。

我会在本报告的下一部分详细介绍我们的并购。但是我现在将会告诉你们，我们将通过进入这些尖端的产业，比如像砖、地毯、绝缘材料以及涂料，来拥抱21世纪。请尽量控制好你们的激动心情。

并购的政策（2）

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我从我自己的经验以及从很多对其他企业的观察中得出的结论是，一个好的管理记录（通过经济回报进行衡量）与其说是你怎么更有效地驾驶（尽管智慧和努力在所有企业中当然提供了很大的帮助，无论是在好企业还是在坏企业）的指南，还不如说是选择登上什么样的商业之船的依据。在几年之前，我写到：“当一个拥有辉煌名声的管理团队与一个拥有不擅长基础经济名声的管理团队进行业务交锋的时候，能够完美胜出的是业务的名声。”至今，我们对于这个问题的观点没有变化。如果你发现自己身处一艘漏水已经很久的破船的话，投入到换船中的精力应该比投入到补船中的精力似乎更有价值。

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2005年11月12日，一篇发表在《华尔街日报》上的文章谈到了伯克希尔非同寻常的并购和管理实践。彼得（Pete）在文章里宣称，“出售我的公司比更新我的驾驶执照更容易。”

在纽约，凯西…拜伦…塔姆拉兹（Cathy　Baron　Tamraz）看到了这篇文章，触动了他的心弦。11月21日，她给我发了一封信，信是这样开头的，“作为商业在线的总裁，我希望向您介绍我的公司，因为我相信它符合最近《华尔街日报》上一篇文章所详述的作为伯克希尔…哈撒韦公司下属企业的条件。”

在读完凯西写满两页纸的信件的那个时刻，我感觉商业在线和伯克希尔真是天作之合。我尤其喜欢她的倒数第二段：“我们驾驶的是一艘紧凑的船，而且严格控制不必要的开支。这里没有秘书也没有管理层级。但是我们投资了大笔的金钱去获取技术的优势，而且能够推进业务的发展。

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在那个时候，我们在一家银行里有一项重要的投资，这家银行的管理层正执著于扩张。（难道他们所有人不都是这样的吗？）当我们的银行询购一家较小的银行的时候，它的拥有者提出要以被并购方净值和盈利能力两倍于并购方的指标为基础，进行股票互换。我们的管理层——显然处于发情期间——很快就缴械了。被并购方的拥有人随后坚持另一个条件：“你必须要承诺我，”他掷地有声地说，“一旦我们的并购完成，而且我成为了大股东，你永远也不能再次进行这么愚蠢的交易。”

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在进行并购的时候，我们还有另外一个优势：作为付款方式考虑，我们可以向卖方提供有一系列优秀企业的杰出组合作为支撑的股票。某个个人或者家族希望卖出一个单一的优质业务，但是同时也希望无限期地推迟个人税务义务的话，找到伯克希尔股票作为一种特别舒心的持有是一个很合适的考虑。我相信，事实上，在1995年我们用股票支付进行的两次并购中，这样的考虑占到了很重要的位置。

除此之外，卖方有时候考虑将他们的公司放到一个企业之家里，在那里既可以得到保障，又可以给他们的经理人提供愉快、富有成效的工作条件。话再说回来，伯克希尔提供了某些特别的东西。我们的经理人以超乎寻常的自主权进行经营。另外，所有权结构能够使卖方相信，当我们说我们想买来持有的时候，这个承诺是一诺千金的。从我们的角度说，我们喜欢与那些关心可能对他们的公司和人员会产生什么影响的所有者进行交易。一个买家与这种类型的卖家交易，发现不愉快的意外情况的可能性很小，而与那些只是简单地竞价拍卖掉其企业的人交易则不然。　。。

并购的政策（3）

除了上面所说的这些作为我们并购风格的解释，当然还要强调，这是“并非如此美妙”的叫卖声。如果你拥有或者代表着一家税前收益2；500万美元或者更多的企业，而且符合第23页上所列的标准，那么请你给我个电话。我们的讨论将是严格保密的。而且如果你现在没有兴趣，请将我们的建议留在你的心里：我们永远也不会失去我们购买既有良好经济基础又有优秀管理团队的企业的胃口。

作为这个有关并购的小宣传的总结，我忍不住要重复一个一家公司高管告诉我的一个童话。他所依靠着成长起来的这家公司是一家非常好的公司，在行业内长期领先。然而，其主产品没有任何的特色。所以，几十年之前，公司雇佣了一名管理专家，他很自然地提出了多元化的建议，这是一个流行至今的时尚。（“归核化”在当时还没有什么影响。）不久之后，公司并购了好几家企业，每家并购之前都经过了咨询公司长时间的而且昂贵的并购研究。而结果呢？这名高管悲伤地说，“当我们启动这个计划的时候，我们的收益100％来自于原来的业务。经过10年之后，这个数字变成了150％。”

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我们的并购通常按照同样的方式来展开。在其它的公司，高管们或许会全身心投入到与投资银行家一起，采用一种已经成为了标准模式的竞价程序，寻找并购机会。在这个过程中，投资银行家会起草一本让我想起我儿时看过的超人连环画的“书”。在华尔街的版本里，一家原本中庸的公司从投资银行家的电话亭里出来之后就有能力通过简单一跳就超越所有的竞争对手，而且收益增长的速度要快于子弹飞行的速度。受到这本书所描绘的被并购方的能力的刺激，患有并购饥饿症的首席执行官们——路易丝…莱恩（Lois　Lanes，超人里的人物——译者注）等等，掩藏在他们冷静外表之下——马上开始变得神魂颠倒起来。

这些书里特别有娱乐性的部分是对之后多年收益的精确计划。然而，如果你问作者——也就是银行，他的公司下个月能够赚多少，他会摆出一个保护性的马步，而且告诉你，业务和市场非常的不确定，他无法冒险进行预测。

这是一个我忍不住要讲的故事，在1985年，一家大银行企业打算出售斯科特…费泽尔，到处报价，但是都没有成功。在听到这个失败的消息后，我给拉尔夫…史齐，当时和现任的首席执行官，写了封信，表达了购买这个企业的兴趣。我们以前从来没有见过拉尔夫，但是一周之内，我们就达成了协议。遗憾的是，斯科特…费泽尔与银行企业签署的任务约定书规定，销售成功后要支付给它250万美元，尽管它在寻找买方的工作中没有任何的成效。我猜想，牵头银行可能觉得他拿钱了总得做点事情，所以他慷慨地给了我们一份他的公司所起草的关于斯科特…费泽尔的书。查理以他特有的练达回应说：“为了不看到这份东西，我愿意再付你250万美元。”

在伯克希尔，我仔细构思出来的并购策略，就是简单地等着电话的铃声。很令人高兴的是，铃声有时候真的会响起来，通常的情况是因为一位早前出售给我们的公司的经理人向他的朋友做了推荐，而他却认为可以仿效。

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听起来似乎很奇怪，我们在一年中进行了三次并购，居然还会这么高兴，尽管我们经常用这些资料去向大多数经理人询问并购的活动。可以确信无疑的是，查理和我没有丧失我们?