迪文小说

第7部分（第4页）

人才，第五还是人才。实现转变的很大部分，应该归功于我们所制定的挑选合适

人才的原则。”接着，布鲁卡特就给我们描述了他与首席执行官艾伦·沃兹尔在

当时的一段对话：“‘艾伦，我真是伤透了脑筋，我总是在力图找到最最恰当的人

选，来填补各个空缺，我该如何妥协？’艾伦毫不犹豫地回答说：‘你不必妥协。

我们想其他的办法，直到我们找到真正合适的雇员。’”

电器城的艾伦·沃兹尔和赛罗公司的西德尼·库珀的最大区别之一就在于：

早年沃兹尔把大部分时间花在寻找合适的人上车，而库珀把8　0　％的精力都花在

收购合适的商店上了。沃兹尔的首要目标，是建立一支业界最好的职业管理队伍；

而库珀的目标却很简单，那就是尽可能快的发展。沃兹尔在这样一类的事情上全

力以赴，要找到从送货司机到副总裁的所有合适人选，并让他们各就其位；而库

珀则在一些小事上大做文章，在业内也是小有名气，如送货上门可保证货物不伤

一分一毫。据电器城的丹·赖克辛格所说：“我们造就了全行业中最棒的送货司

机。我们对他们说，‘你们是代表公司对顾客形象的最后一关。为此，将为你们

提供统一的制服，要注意衣冠整洁，不可邋里邋遢。你们将会成为行业中最为职

业化的一群。’我们送货服务时对待顾客的方式所带来的变化简直令人难以置信。

我们收到顾客的感谢信，说司机是多么地彬彬有礼。”沃兹尔任期的第5年，电

器城与赛罗公司的商业战略基本相同（也就是说，双方在“做什么”方面的观点

是不谋而合的），但电器城转变后的1　5年间如同发射的火箭，股票的市场回报

比一般股市高出1　8　。　5倍。而赛罗公司却一直是困难重重、艰难度日，最后终于

不支，被一家外国公司收购。同样的战略，不一样的人才，结果迥然不同。

实用原则之二：一旦发觉换人之举势在必行，就当机立断。

如果你发觉某人非要严加看管不可，那你一定是用错人了。因为好的部下是

不需要管理的。虽说指导、教导以及领导都是必要的，但严格的看管却是万万行

不通的。我们都曾有过这样的经历或是注意到类似的情形：已经有不合适的人在

车上了，而且也注意到了这点，可我们还是按捺下来，迟迟不动，宁可采取其他

的解决办法，一而再、再而三地给机会，希望可以天遂人愿，有所起色。大量的

时间被用来管理部下，但相应的处罚措施却跟不上，等等。但情况却仍不见好转。

下班了，回到了家中，与家人谈起了工作，发觉话题竟全是围绕着那个人转。

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更糟的是，时间与精力过多地花在那么一个人身上，已经严重影响到与其他

合适的人的正常交流与工作。我们还得继续忍受下去，直到有一天，那个人自动

离开（我们感到大为释然），或者我们痛下决心，解决问题（我们同样感到大为

释然）。与此同时，其他的好员工也在纳闷不已：“为何拖了这么久才解决？”

让不合适的人拖在那里不解决，对于其他同事来说，是件不公平的事。因为

迟早他们会发现，自己做牛做马，原来是在为差劲的同事背黑锅。更糟的是，这

可能会逼得他们另谋出路。