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017 麦肯锡的牧羊犬（第1页）

关于麦肯锡，有一个流传很普遍的故事，这个故事是这样讲的：

一天，一个农民赶着一群羊在草原上走，迎面碰到一个人对他说：“我可以告诉你，你的羊群有几只羊。”

他用卫星定位技术和新的网络技术将信息发到总部的数据库。片刻后，他告诉农民共有1460只羊。农民点头称对。随后，他要求农民给他一只羊作为报酬，农民答应了。不过农民说：“如果我能说出您是哪家公司的，您能否把羊还给我？”那人点头答应了。

农民说：“你是麦肯锡公司的。”那人很惊讶地问农民是怎么知道的。

农民说：“有三个理由足以让我知道。第一，我没有请你，你就自己找上门来；第二，你告诉了我一个早已知道的东西，还要向我收费；第三，我一看就知道你一点不懂我们这一行，你抱的根本不是羊，而是只牧羊犬。”

这个笑话在中国也确确实实发生了一次。我国某公司花了大价钱请麦肯锡做咨询，结果咨询报告导致这家公司兵败如山倒。于是双方发生争吵，搞得天翻地覆。一方认为对方咨询报告有问题，一方认为关键是执行与落实不好。由此可见，不懂具体“国情”、“民情”的咨询对于企业决策真是有百害而无一利。

麦肯锡在大中国区有100多人，却仅做了几百个单子，其中失败的很多。现举例说明：

第一是生搬硬套，难以切合实际。

譬如在为王府井百货提供的咨询中，在未能深入了解王府井百货各管理环节的核心属性时，就按照他们在欧美操作的百货零售公司的咨询项目的管理软件直接克隆过来，结果造成与王府井的企业情况格格不入、难以实施的后果。

正如后来为王府井百货改造软件的富基董事长颜艳春所说：“JDA（商场智能管理系统）能做到高度集中管理，在总部控制方面具有很强的功能。但是，国内百货商场多为综合性百货，与国外专业化经营有所不同。”

换句话说也就是麦肯锡对自己的客户甚至自己所操作的项目缺乏足够的认知，只是直接把在欧美的管理系统克隆过来，以至于造成与客户的经营现状格格不入的状况。

第二是战略过于“理论化”，战术过于“理想化”。

如果毫不客气地说，这一点是麦肯锡最致命的问题。不知道是未解决咨询本土化的问题还是有其他因素，麦肯锡的一些咨询建议总能让我们感觉到“理论化”和“理想化”的特征。

譬如在为乐百氏所作的咨询中，这种“理论化”和“理想化”的特征就表现得尤其明显。“乐百氏战略蓝皮书”的核心观点是“造就中国非碳酸饮料市场的领导者”。

在麦肯锡的战略方案中，通过极其详尽和具有说服力的论证，明确地告诉乐百氏：“只有进入非碳酸饮料市场才是正确的方向。”“进入碳酸饮料市场没有出路。”于是，“今日可乐”胎死腹中。乐百氏转而进入了“非碳酸饮料”的茶饮料。而就在乐百氏大举进军非碳酸茶饮料市场的同时，乐百氏的老对手娃哈哈以“中国人自己的可乐”的强大广告声势和巨额宣传投入进入了碳酸饮料领域，推出了娃哈哈“非常可乐”。而乐百氏的茶饮料却并没有像麦肯锡在“蓝皮书”中预计的那样“一炮打响”。

于是，1998年也就成为了乐百氏的“灾年”，当年乐百氏的市场增长速度从前一年的85。3％大幅下滑到33。3％。

咨询的结果就是把乐百氏硬生生地丢在了“碳酸饮料”市场的门外，最后让娃哈哈捡了个大便宜。

他们为联通所做的咨询中，这样的失误似乎表现得更全面。在给联通的咨询建议中，麦肯锡首先过于理论化地评估了市场格局，认为凭借CDMA的技术优势实现差异化的竞争卖点，能够获得一个与移动同样高度的竞争平台。他们给出了CDMA“理论化”的定位：“高技术含量、高价格、高端用户”这个“三高”战略。

事实证明，这个定位是错误的，因为大多数中高端用户群体都不会仅仅因为CDMA这么一个技术而放弃中国移动较之联通更大的网络覆盖和服务。

同时，麦肯锡又给出一个过于“理想化”或者叫做“天真”的想法：“消费者会因为联通CDMA的技术优势而从中国移动退网，到联通花几百块钱再入网。”

事实证明，麦肯锡把移动用户的忠诚度的转移看得很容易，而轻视了移动为了保持顾客忠诚度施行的客户服务的作用。其实这就是“对竞争对手研究不足”而导致咨询提案显得过于“理想化”的典型范例。

第三是过分善于下猛药，而不管“病人”的实际情况。应该说这一点是麦肯锡的一个非常明显的问题点。

从麦肯锡在中国为企业进行咨询的案例中，我们可以非常清晰地看到这一点。

譬如在为康佳所做的咨询中，在激励考核机制上，麦肯锡建议：完善激励机制，试行员工持股。麦肯锡指出，康佳集团上上下下都是被考核的对象，每个人都有固定的考核指标。他们把考核指标量化，自上而下实行统一的考核制度，并从老总开始执行。

在组织构架上，麦肯锡建议，把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理，施行事业部制，使经营管理重心下移、减少管理层次。

结果，当这套方案在公司执行后，出现了致命的问题。由于他们对康佳的企情缺乏足够的了解和深入论证，以至于出具的方案与康佳多年来形成的企业文化和考核标准产生冲突，一些足以推动企业“核心生意”的部门和人员因为考评标准过于僵化而导致工作积极性下降。

麦肯锡对组织构架上的建议是，把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理，施行事业部制，使经营管理重心下移、减少管理层次的举措看起来是减少了管理层次，给了事业部更大的自主权和发展空间。但是实际上效果怎样呢？

由于管理重心的突然下移，各事业部骤然脱离集权式管理，只得重新制定自己的发展规划，更新管理工具，自行实施市场计划，其结果就是导致了不但上下脱节，就连部门之间的协调配合也产生了混乱。

在麦肯锡为康佳提出的“消除乡村销售网络空白点”的建议中，麦肯锡对农村市场估计太过乐观，也可以说他们对中国农村市场缺乏深入的了解，因而片面地认为只要宣传做到家门口是一定会受益的。

于是他们便鼓励企业大量投入资金，而不管企业在项目上的资金承受能力有多大。但是事实怎样呢?康佳在农村市场投入了数亿资金却没有产生预期的收益，无论从覆盖面还是销售网络的渗透都没有达到预期的效果。而迅速膨胀的销售队伍却使康佳的营销成本大幅度上涨。加上彩电行业因为连年的价格战导致全行业利润率降低。2001年，康佳宣布亏损6。998亿元。

在1995年，罗兰贝格给山东青岛啤酒做营销流程设计的费用是15万元人民币，可是到了今天，同样一个项目，底价却是1995年价格的20～30倍以上！咨询公司并没有变，甚至咨询项目的负责人也没有变，变了的只是罗兰贝格的案例经验和数据库。我们可以看到案例积累和数据库完善对于跨国咨询公司的重要性。

我们的企业在盲目崇拜那些跨国咨询公司的时候，有没有想到过某些公司其实只是利用你作为实验品而充实自己的数据和经验值。尽管几乎所有的跨国咨询机构都在宣扬自己的本土化，但是本土化仅仅是这些公司所标榜的本土化人才结构和本土化口号吗？显然本土化应该是案例经验和数据库的本土化。可是，他们在中国那仅有的3～5年经验够吗？

一些跨国咨询机构在开发中国市场的时候，存在对中国企业的案例和数据进行掠夺式开发的嫌疑。钱收了，数据有了，案例有了，企业的死活听天由命吧！可能很多咨询公司都在某些程度上存在这种心态。也许，文字游戏背后掩盖着的一个巨大悲哀就是，中国企业在很长一段时间内可能都充当了某些咨询机构的实验品——中国的咨询市场存在着腥风血雨。