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第一章 给自己一把正确的标尺（第1页）

作为现代经理人要具备一定的素质，用来衡量一个合格经理人的自身修养，这些素质就是我们所说的标尺，包括经理人的基本素质、核心素质、心理素质以及经理人所需吸取的教训需要处理的危机，本章将会为您做具体的讲解。

现代经理要有的五个尺度

成功的经理总是受到社会大众的尊敬，因为他是财富的创造者，保证企业的永续发展，为社会创造财富。这种责任和荣耀注定了一个成功的经理总是有正确的衡量自己和自己所从事的事业的尺度，使自己去谨慎而勇敢地承担自己作为一位总经理的重任。

1．培养合作精神

成功的经理具有一种最坚强的品质，一方面，他们有优秀的个人素质，另一方面，又喜爱与一个或几个合作者共事，并坚信集体合作的力量。无论直观感觉或者是理性分析，他们好像都意识到，公司成长的复杂性要求经理具有多种高超的技能，单靠他们自己是不能达到这种要求的。一般来说，如果一个经理的对外工作能力很强，他会与一两个善长内部工作的人一起合作。如果一个经理人非常随和，他很可能会选择一个组织纪律性强的人作为搭裆，以弥补他的不足。虽然只有少数经理具有各种好品质，但是大部分人通过组织合作关系可以找到平衡自由和纪律的要素。

托马斯－贝茨公司的创办人兼第一任经理R·M·托马斯，自从公司于1898年建立以来，就一直与他在普林斯顿大学的同学赫巴特·贝茨合作。托马斯是管技术和生产的“内务大臣”；贝茨是管推销的“外交大臣”。后来，创办人的侄子G·C·托马斯接任直到1960年退休。麦克·麦克唐纳是他的第一经理、副主管。他是一个非常严励和纪律性很强的人，他提出了一系列明确的价值观，包括绝对完善的组织机构和产品高质量。麦克是一个具有超人的能力的推销员、市场经纪人和对外联络人员。他建立了托马斯－贝茨公司与电器批发公司之间的密切关系。麦克唐纳与公司创办人的儿子鲍勃·托马斯搭档接任。鲍勃是一位性格内向，但办事效率高的“内务大臣”。麦克·麦克唐纳说得好：“我们这个有100年历史的公司，先后有6位经理，每次有两位个性不同的人结合在一起，从而产生理想的经理人。”

当然在现实生活中，也有不少碌碌无为或者是昙花一现的公司极力反对集体合作。他们靠权威领导。这种权威来自财产所有权或者是世袭的权力，而不是来自集体合作精神或者相互尊重。这些人终不会成什么大气候的。

所以也不妨认为“依赖”是成功的公司经理的明显特征。这种信号经常表现在集体管理小组内部，有时表现在两个人之间。不管是哪一种，它都给人们一种团结合作相互了解的感觉。如像在体育竞技场上一样，超级明星可以决定胜负，但他们永远不能唱独角戏。球场上总是依靠球队的整体得分。公司也一样，要靠全体员工决定成败。因而，在美国许多大公司的年度报告里，最高经理人的照片是集体照，而不是个人照。

2．培养冒险精神

成功的经理都认识到有胆略的重要性。甚至有的经理把冒险看作是高速发展公司的必要手段，而对大多数的人说，冒险对他们公司的成功是非常重要的。

成功的公司经理是大胆变革和对公司进行赌注投资的发起人。某些大胆的冒险行动在公司成立的早期就开始了。

另外一些公司当前进到十字路口时，毅然冒险做出决定，改变原来前进的方向。

另外，许多成功公司不仅在经营方面冒险，并且更重要的是对人的赌注。许多公司把赌注压在他们坚信能够给他们带来巨大利润的有才能的人身上。这样的例子举不胜举。

不能冒风险的人，必将一事无成！

想常人之不敢想，做常人之不敢做，这就是李书福。1993年李书福去某大型国有摩托车企业参观考察，看见摩托车产销两旺的势头，就向该企业老总提出为他们做车轮钢圈配件。对方一听，笑道：“这种高技术含量的配件岂是你们民营厂能完成的，该做什么还做什么去！”

不信邪的李书福憋着一肚子气回到公司，大胆提出要自己制造摩托车整车。周围一片反对声，连他的亲兄弟都笑他自不量力：“车祸死了人，有你好看的。搞不好千年砍柴一夜烧。”

李书福决心已下，但这次他再次遭遇“红灯”—没有摩托车生产许可证，到处求情均以碰壁告终。“北极花”的教训犹在眼前，吃一堑长一智，他“绕道”以数千万元的代价收购了浙江临海一家有生产权的国有邮政摩托车厂，“借船出海”。

只用了7个月的时间，吉利就开发出中国同行一直没有解决的摩托车覆盖件模具，并率先研制成功四冲程踏板式发动机。接着又与行业老大嘉陵强强联合，生产“嘉吉”牌摩托车，不到一年又开发出中国第一辆豪华型踏板式摩托车，很快便替代了日本和台湾的同类摩托车，不仅一直占据国内踏板车销量龙头地位，还出口美国、意大利等32个国家和地区。

常言道：“见好就收。”但就追求事业而言，它却更多的带有消极的意义，唯有“得寸进尺”的人才能获得更大的成功。

李书福不断地“得寸进尺”，乘胜追击，到1999年，吉利摩托车产销43万辆，实现产值15亿元，吉利集团也因此赢得了“踏板摩托车王国”的美誉。

李书福敢想敢做、勇于创新的创业路子再次取得了巨大的成功，从市场上得到了丰厚的回报。

冒险是上帝对勇士的最高奖赏，不敢冒险的人就没有福气接受上帝恩赐给人的财富！如果你能一碰到机遇就能好好地加以利用，以后，你就会对于别的良机具有灵敏的嗅觉。你不会让它们从你面前溜走。

3．培养机遇意识

对于成功的经理来说，掌握冒险机会和愿意冒险同样重要。在采取冒险行动之前，大部分经理都深入市场和深刻了解竞争者的反应，彻底掌握外部环境的影响，以便领先估计可能出现的不利形势。更重要的是，这些经理的头脑能保持清醒，有应急的计划来处理失败的可能性，并争取使不利形势变为有利形势。

美国的帕尔公司是一个好例子。在帕尔公司成立初期，总裁兼经理的克拉斯纳夫至少3次不得不卖掉已兼并的和新成立的企业，而且每次他都不亏本。他化整为零地卖掉了一个不赚钱的热交换器厂；卖掉了玻璃纤维厂，因为该厂达不到经营目标；还卖掉了刚兼并的抽水机制造厂，因为它的资金周转不灵。

成功的经理之所以乐意冒险，部分原因是因为他们觉得会交好运。调查中，21％的经理认为他们比竞争对手幸运一些，60％的经理认为，碰到好运气对他们的成功起了一定作用，甚至是非常重要的作用。

就像是帕尔公司的创业者之一的帕尔博士一样，碰到克拉斯纳夫是他的运气，也是他的机会。如果他没有克拉斯纳夫那样的经营管理人才帮助他创业，单凭他过硬的科学理论和技术所做出的贡献也成不了什么大的气候。

所有公司都是同样幸运的，机会不会亏待每一个人。区别在于，当这种机遇来临的时候，他们是否有马上识出它的灵感和利用它的坚忍不拔的精神。某些经理的成功，是因为他们有抓住良机的能力，并且有抓住机会死死不放的魄力。所以幸运之神总是对他们特别优惠。

4．培养内省意识

生意是以经营为始末的。为了使其更臻完美，管理也必须不断更新。哈里·杜鲁门这位离任的美国总统，曾在他椭圆形办公室设置一标语：“万难皆除”。

这应当是经理都需要知道一句箴言。因此当我们责难与自己共事的朋友不合作的同时，先检讨我们自己的所做所为，在抱怨我们的付出与所得不成比例时，记住自己也是铸造此一结果的一分子。

我们只有善用管理方法，来使企业起死回生，才能培养自己成为深谋远虑的经理人，来承担起事业兴衰的责任。

通常在一个企业面临危机时，不少经理会怨天尤人地说：“我真是生不逢时，又劫难当头。”这种托辞，完全建立在“自命不凡”的假象里。推敲其弦外之音，不过想自欺欺人罢了。

众多的事例告诉我们，断定一个人是否在经营上犯了最大的错误，看他是否常常持着这样的理由而为自己开脱：我的失败完全是由于外在不可抗拒的因素所导致。尽管他可以为自己找到上百个借口，诸如：“如果不是因为我10岁的小女，我早就飞黄腾达了。”“要不是贷款利率高，我早就发迹了。”“如果不是被这财务所绊，我早就一鸣惊人、名扬四海了。”“都怪政治介入坏了我的互相管理方案，不然我就自立门户了。”“我原本可有轰轰烈烈的事业，就因为不相干的意外，弄得功败垂成。”别人听了他这番话，真以为他是牺牲品。事实上这是逃避责任的借口，只说明他缺少与现状搏斗的勇气与策略。

内省式经理，在面对逆境时，有另一番方法。从事经营管理，必须先使自己成为有强烈独立自主意识、具备很高责任感的人，有能力领导别人，而别人也敬畏服从你的领导。这是获得信任与尊敬的关键。而在经历失败和挫折时，有这样的认识：“好，由于我的错误，我失败了，但这宝贵的教训告诉我勿再蹈覆辙，今日的失败是明天成功的跳板。”

5．培养责任意识

人们常会犯一些错误。经理在评估别人和自己时，会碰到负面的因素。这些错误是指源自错误的判断，由于无法评估所有因素而作出决定的错误，而不是文书方面的错误，如更动数字、文件错误归档等（这些都是相当容易处理的错误，只要找出问题，分析原因，采取适当的步骤就可以避免再出现）。对于真正的错误，你的回应要么是不让员工打开心胸和嘴巴，要么是不鼓励新构想在部门内自由流通。这种错误的做法更具有破坏性，会造成心理僵硬或决策瘫痪。