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第十四章 善于做出有智慧的决策（第3页）

冷静思考，判断合理时机

冯景禧１９２２年出生在中国广州市一个商人家庭，他没有读完中学，１６岁到香港卑利船厂学生意，随后又在广州、香港当过货币兑换店的跑腿，还与人合作经营酒楼，从事外汇和黄金买卖。

１９４８年，他从香港运鱼苗往台湾销售，鱼苗在运输途中死掉；他在台湾买了一批香蕉运回香港，船在从台湾往香港途中遇上风暴，被风吹离了原定航向，大部分香蕉烂掉。一次次的失败使冯景禧冷静了下来，他把他的大部分精力都用于对问题的思考，进行对头脑的投资。

５０年代到６０年代，香港房地产业蓬勃发展，冯景禧与友人开办了新鸿基地产公司，成为香港规模较大的一家地产公司。１９６７年，香港社会异常动乱，冯景禧曾想移居加拿大，但到加拿大去了一次之后，他又回到了香港，在香港开始了他的第二次飞跃。

１９６９年，冯景禧创办了新鸿基证券公司。同年在新成立的远东股票交易所得到了一个席位，这个席位使新鸿基证券公司的股票能够上市交易。冯景禧还广泛吸收存款，代理客户财务，投资、买卖证券、外汇和黄金。在股票经纪公司集中大客户服务的时候，新鸿基证券公司却着力于为小户、散户等效劳，为他们买卖股票，集中了小户、散户的资金，使新鸿基证券公司成为香港股票市场一支举足轻重的力量，甚至足以左右股票价格，业务日益兴旺。

７０年代后期，这家创业时只有几名职工的经纪行，一跃而成为上千职工的大公司。现在，新鸿基与美国、法国等建立了合作关系，并在伦敦、马尼拉、纽约、北京开设了办事处。

冯景禧从一个一文不名的小学徒成长为一个世界级的经济强人，绝对不能说是巧合，而只能说是抓住了机遇。早年的冯景禧历尽了挫折，一次次的失败给他注射了一剂剂“清醒针”，使他由一个单纯的商人转变成为一个冷静的思考者，他从钱与钱的简单交易中退了出来，做一个旁观者，冷静地思考时局，为自己的下一步制定方略。“不经历风雨，怎么见彩虹。”失败教会了冯景禧如何去面对风险、如何思考问题。

当然，把握时机只是事物发展的外因，要成功还得靠实现内外结合，正确的经营方式才是实现成功的关键所在，如果冯景禧不是另辟蹊径，对散户和小户开展业务，而只是一味地对大户开展业务，我们可以想像，他可能陷入恶性竞争而难以自拔，很难形成自己的特色，因此在把握时机时，重点还要实现经营方式的突破，包子不光要皮好看。

经理人要要注意时刻准备

索尼公司是日本第一家推翻日本是赝品制造国形象的公司。从１９４６年公司创立至今５０多年的岁月中，索尼公司从小到大，由弱变强，终于跃居日本电子制造业榜首。索尼公司迅速发展的重要经验之一，就是公司经理人之一盛田昭夫“走马观花”式的市场调查。

盛田昭夫认为，要发展技术，开拓市场，就必须经常出门考察业务，深入了解市场。他还以他本人的经验，说明出门进行业务旅行对发展企业的重要性。１９５２年，索尼公司另一名经理人井深听说美国人发明了晶体管，十分感兴趣，立即与盛田飞赴美国考察。恰逢美国人以２．５万美元的价格出售该项专利，他们当即决定买下。经过几个月的奋战，世界上第一台袖珍晶体管收音机在索尼公司诞生了，由于晶体管体积小，收音机能装进衣袋中，首批２００万台被抢购一空，销售额是购买专利所花费用的１００倍。

从那以后盛田从未停止国外业务旅行，广泛收集信息，加深对国外市场情况和潜在动态的了解，最大限度地掌握国外市场的变化并作出最快的反应。至１９７４年止，在２０年时间内他飞越太平洋１２０次，足迹遍及全世界各大城市。他在美国还拥有几处自己的公寓。他说：“我的三分之一的时间花在国外。纽约市成了我的第二故乡。”在日本，盛田也经常乘私人飞机到各大城市考察。

盛田１９８２年３月在伦敦说：“日本的对外贸易过于一边倒是事实，但是有多少欧洲人到日本去进行业务考察并与日本商人联络呢？少得很。我自己在过去的一年就来西欧４～５次。要了解市场，联络顾客，不然的话他们就会买别家公司的产品。与顾客联系，是销售的最重要方式。”

纵观索尼公司发展壮大的历程，自１９４９年从美国买到录音机专利，１９５２年买到美国晶体管专利而发明世界第一台袖珍收音机，到近２０年来成为世界录像机系统的开拓者而誉满全球，很大程度上正是索尼公司经理人始终坚持面向世界，深入了解市场动态和需求的结果。

作为一个世界著名大公司的经理人，盛田昭夫将自己三分之一的时间花在调查研究上，亲自了解市场，联络顾客，确实是难能可贵的。盛田昭夫虽然只是到各处走走看看，但是由于经常性地调查，对许多问题的认识就有了比较，也可以获得比较充足的信息和比较完全的资料，从而为索尼不断跟踪最新科技成果，产品在国际市场上长盛不衰，提供了有利条件，为索尼公司成为世界一流的大公司打下了坚实的基础。

很多时候当机立断很重要

“当断不断，反受其乱”语出《史记·春申君列传》。书中讲了这样一个故事：战国时代，楚国令尹春申君黄歇任职期间，有人劝他及早把一个实力派人物李园除掉。黄歇犹豫不决，迟迟没有接受劝告，后来被李园派来的刺客杀死。

虽然这种封建士大夫之间的争权夺利毫无可取之处，但《史记》通过这个故事揭示的遇事“当断不断”、犹豫不决、贻误战机、“反受其乱”的道理，对今天的经理人仍有重要的启示。

美国有一家著名的管理公司——麦克金赛，曾经对管理有成效的３７家公司进行调查，结果表明，获得成功有８个条件，其中一条就是行动要果断，办事要有魄力。如果经理人犹豫不决，模棱两可，就无法动员部下。只有自己坚定，才能使部下充满信心；只有自己充满必胜的信念，部下才可能和你共同去奋斗。

但是，要记住，果断决不是草率，更不是鲁莽。草率和鲁莽是愚昧无知和粗心大意的伴生物，而果断则是对信息做了充分加工，作出十分迅速准确的反应，是“短、平、快”式的深思熟虑，草率和鲁莽与果断是截然不同，格格不入的。

经理人应该敢作敢为

被称为美国的英雄人物的李·艾柯卡，就是一位敢于果断决策、敢于承担风险的企业家。

他认为不存在完美的条件。决定即使正确，如果动手太迟也会变成错误。在克莱斯勒公司处于危机之时，很多决策都是艾柯卡果断地凭信心做出的，从而使公司奇迹般地走出谷底。

在艾柯卡入主克莱斯勒公司出任总裁那天，他面对的是克莱斯勒公司历史上最大的季度赤字——亏损达１．６亿美元。并且现实的情况比他了解和预料的还糟糕，在外部有强大的竞争对手，市场受到日本产品的冲击，由伊朗危机引发的石油危机更使公司雪上加霜；在内部，由于前任的无能，公司几乎处于无政府状态，纪律松懈，每个人和部门都在单独工作，会议制度和财务制度不健全，财务状况混乱，现金枯竭。公司员工的士气一落千丈。

艾柯卡上任后，第一件事就大胆地整顿队伍，大刀阔斧地整顿各管理部门，毫不留情地撤换不称职人员。他从福特公司管理人员中挖来了一些尖子，并发掘和提拔内部的优秀分子，加强了财务管理和销售队伍，使公司的管理逐渐走向正轨。与此同时，他还冒着巨大的风险，进行了大规模的裁员减薪、精简机构。他率先将自己的年薪降低，逐步裁掉３３位副总裁，在危机之时，公司先后裁去近１０万名包括高级职员在内的职工，以维持公司的生存。

同时为了获得维持发展的更多资金，艾柯卡亲自出马，向政府申请了利率较高、条件苛刻的１２亿美元贷款。在解决资金问题的同时，公司大胆研制新的小型车。１９８１年，Ｋ型车面市，一下子占领小型车市场的２０％以上，为公司的发展创造了良好开端。１９８２年，艾柯卡果断决定恢复生产早已被淘汰多年的折篷车，这是个冒险的决定。结果第一年就销出２．３万辆，甚至还引来福特和通用公司的模仿。

正是因为艾柯卡敢作敢为，果断决策，１９８２年底，他领导的克莱斯勒公司奇迹般地摆脱了亏损，出现了盈利。１９８３年，公司出现了历史上最高的收益：９．２５亿美元。１９８４年，公司得以进一步发展，获得了２３．８亿美元的纯利润，以高价从国家买回了贷款抵押股。艾柯卡领导的克莱斯勒公司终于从困境中站立起来。

商场如战场，风云瞬息万变，企业总难免会因各种原因陷入重重困境之中。作为一个企业的经理人，他的职责就是带领整个企业迎接困难和挑战，在扑朔迷离的商战之中敢作敢为，果断决策，使企业摆脱困境，求得生存和发展。

艾柯卡临危受命，在困境中把握机遇，在困境面前保持了足够的冷静，然后果断决策，主动出击，瞅准市场，为企业闯开了一条生路。

敢作敢为对于一个经理人来说是很重要的。对什么事都不敢做，对什么事都不敢为，这样的经理人只会让机遇从自己身边溜走。

经理人要应懂得在迷雾中决断

从某种意义上说，当今的时代就是信息时代。作为信息时代的一位改革家和企业家，不仅要善于收集信息，而且要善于把握它，并果断地作出决定，让信息最终效益化。

这一系列的转化就要求企业家具有重视信息、当机立断的素质，只有这样才能步入改革队伍的前列。

香港快餐业龙头老大“大家乐”的成功，依靠的正是及时地把握信息与果断而正确的决策。

“大家乐”的创始人是罗开睦和他的叔父罗胜祥。他们原是经营粤式餐厅的，当他们通过各种资讯了解到欧美快餐业兴盛时，经过一番市场调研和分析，便决定在香港开一家快餐店。他们没有仿效已经在香港登陆的西式快餐店，而是另辟蹊径，开了家中西结合的快餐店。１９７２年，首家“大家乐”快餐店开业，为了确保万无一失，他们将餐厅分为两半，楼上经营粤式面铺，采取中式经营方法，楼下是西式快餐，采取自助餐形式。由于价格低廉，出食快捷，很受学生和上班族欢迎。

事实证明，他们以中式保西式的稳健做法是多此一举，楼下的生意比楼上的生意更兴旺。于是，“大家乐”在两年后，一连在旺市开了４家全自助式的分店，又在一年后，进军中环。中环富人及高收入者居多，“大家乐”再获成功。

２０世纪７０年代，正是麦当劳、肯德基等西式快餐大举侵入香港的年代。最初“大家乐”基本仿效西式快餐。而罗开睦叔侄经过对消费群文化、心理、习惯等因素的分析后，意识到要想在竞争中屹立不倒，关键是要有自己的特色。“大家乐”的特色是中西合璧，走华人食客的服务路线。这一果断决策把路过的中外食客一网打尽。“大家乐”很快就从香港的快餐业中异军突起，登上同业霸主的宝座。到９０年代，“大家乐”在香港拥有１００多家分店，营业额占同业的２５％。

“大家乐”的成功轨迹，正是一个获取信息、果断决策、不断发展的过程。正确地运用信息与作出决策，使“大家乐”常盛不衰。