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第10章 有了人才就有了一切（第2页）

蔡志勇以金融业务为突破口，同时积极开展多样化的业务，使该公司1984年资产达26．2亿美元，销售额为31．78亿美元；1985年第一季度的纯收入达3540万美元；而1986年第一季度的纯收入高达6750万美元，同期相比几乎翻倍！证券业务更是令人惊叹！仅以1985年为例，容器公司下属的各保险公司售出的保险单面额高达770亿美元。

如今的容器公司已今非昔比，它已成为拥有33个容器厂的巨型企业，在全美500家大型企业中排在第130位。该公司的金融服务业已形成完整的体系和不断发展的金融网络。蔡志勇仅上任4年，就为公司增加了10亿美元的资产。威廉·伍德希德更加器重蔡志勇，1982年2月升任他为执行副总裁，1983年8月又将他升任为副董事长。

威廉·伍德希德自鸣得意地坦言相告“蔡志勇是容器公司金融服务业的‘顶梁柱’。我们之所以收购他的公司，主要是为了把他吸收到我们公司里来。”

威廉·伍德希德以1．4亿美元的天价来收购“联合麦迪逊”财务控股公司，根本目的是为了得到蔡志勇这位不可多得的帅才，事实证明威廉由此获得的收益要远大于此。人才作为企业的一—种最重要的资源，决定着企业的核心竞争力。能否招募到优秀的合适的高级人才往往决定着企业在市场上具有多大的竞争力。所以管理者要不惜一切代价来网罗有价值的人才，让最优秀的人才为我所用。

森达集团是位于江苏一个并不富裕地区的小企业，但为什么不过十几年的时间就创造了一个庞大的“森达帝国”，击败了许多原来名声显赫的国有企业，成为中国皮鞋第一品牌?就是因为重视“能人”。

森达总裁朱湘桂偶然得知台湾著名的女鞋设计师蔡科钟先生莅临上海，并有在大陆谋求发展的意向后十分高兴，第二天即赶赴上海去见蔡科钟。经过促膝长谈和多方了解，确信蔡先生是个不可多得的人才，打算聘用蔡先生，但蔡科钟先生要求年薪不少于300万元。朱湘桂尽管有足够的思想准备，还是吃了一惊，聘用一个人，年薪300万元!但他还是下了决心聘用他。

聘用蔡先生的消息传到森达集团总部，顿时掀起轩然大波，上上下下一片反对声，有的说，他是有能力，但年薪太高，我们的员工等于替他挣钱，不合算；有的说，蔡先生是台湾人，以前只是听说他很厉害，但到底怎么样，适不适合大陆的情况，不好说，等他的本事显出来再谈年薪也不迟；还有的说，东河取鱼西河放，实在没必要。但朱湘桂认为，要想留住一名人才，必须给他提供有竞争力的薪酬，实行与众不同的待遇。他向员工们解释说，聘请蔡先生这样的国际设计大师，能够不断推出领导消费潮流的新品种，占领更大的国内外市场，使森达品牌在国内国际叫得更响。

蔡先生上任后，以其深厚的技术功底、创新的思维和对世界鞋业流行趋势的敏锐感觉，把意大利、港台和中国内地女鞋融为一体，当年就开发出120多种女单鞋、女凉鞋和高档女鞋等新品种。这些式样各异的女鞋一投放市场，立刻成为顾客争相购买的“热货”。一年中，单蔡先生设计的女单鞋就为森达赚回5000万元的利润。

一些开始议论蔡先生年薪太高的人，在事实面前，连连点头，年薪300万元留住一个难得的人才，值得。

也许有人认为这种用重金“买”来的人才不可靠，而且代价也大。很明显，这样的理念已经不适应今天的竞争需求了。现代市场经济中重金聘人才是最直接、最便利的得到人才的办法，美国抢夺人才最有力的方法就是给予人才丰厚的报酬，所以美国拥有强大的科研开发能力。不可否认，用重金“买”人才虽然只是用利益来引诱人才流动，但更重要的是这能让人才感到你重视他的作用，觉得他的价值大，他由此也会从利益的另一端出发去思考问题，会对重视他的公司产生趋近的意识。只要在以后的日子里继续注重尊重人才、爱护人才，这种重金“买”来的人才同样是很可靠的。

管理者在具体实施引进关键的高级人才时，要注意以下几个方面：

（1）确保所聘人员是公司真正急需的高级人才。倘若公司支付重金聘到的员工能力不足，无法为公司发展贡献力量，难以胜任所担任的职位，那么公司将为此付出沉重的代价。

因此，在做出重大决策之前，一定要考虑清楚，公司需要哪方面的人才，所聘用的人员是否具备这方面的素质。这要求分析公司的现状，以及该人员的详细的工作经历与业绩，通过对比分析，决定是否应该聘用。

（2）要量力而行。你应该清楚，聘用高级人才将大大增加公司的人工成本，如果没有足够的资金支持的话，高额的人工成本将加重公司的负担。因为公司经营状况的好转、盈利的增加毕竟有一个过程，如果在这个过程未结束时公司已经无法负担人工成本，那么只能使公司的状况变得更坏。而推迟或降低薪酬水平，更会引起员工的不满，便士气降低。因此，在决定以高薪聘用人才时要先衡量一下公司的资金情况。

（3）对所聘人才要给予充分的信任，并为其提供用武之地。高薪聘得人才后，要充分发挥其“外来优势”，为其提供必要的条件，使他能够施展才华为企业的发展开拓更广阔的天地。

（4）对象务必看准。在人才竞争日趋激烈的今天，难免会有一些徒有虚名的庸夫，因此，必须对其作一番认真考察。

【德鲁克箴言】

一流人才必须分配到最有可能产生最大收益的领域中。

——德鲁克《成果管理》

4．人才是公司最宝贵的资源

德鲁克认为，左右企业命运的不是企业家本人，而是企业是否有足够的人才。雄厚的人才储备使企业持续发展的关键，人才给企业带来源源不断的生命力。只要人才不失，再大的困难都能扛过去。

可口可乐称雄于世界软饮料的历史已达上百年之久。现在，每年销售达300多万瓶，年销售额近百亿美元，总公司仅控制0．31％的原汁专利权，每年的收入在9亿美元以上，它畅销世界100多个国家和地区，成为美国文化、美国精神的象征，在世界各地的众多媒体的评选和对消费者调查中，连续多年被评为世界第一知名品牌。难怪可口可乐的管理者曾经夸下海口：有一天，可口可乐的厂房、机器设备化为灰烬，公司也没有一分钱了。但是，可口可乐会很快在这片废墟上重新崛起，因为他们有可口可乐这一无形资产做后盾。

在可口可乐公司成功的众多理由中，善于选拔人才、利用人才是其中的重要原因之一。

可口可乐成为美国第一大饮料品牌之后，一直受到来自各方面，特别是竞争对手的竞争压力和挑战。20世纪70年代以来，饮料王国的后起之秀百事可乐逐渐成长壮大，成为可口可乐公司的强劲的对手，一时间可口可乐的处境非常困难。

为了摆脱这种困境，董事长罗伯特·戈苏塔采取了多项改革措施，其中一项就是人事改革制度。

罗伯特·戈苏塔就任董事长之后，他首先对可口可乐总部的高层管理者集团进行了大胆的改组，减少了人数，调出一些表现平庸，缺少创见的高层管理人员，并从中层的经理中挑选出一些年轻干练、思想敏锐、有魄力的人，调到总部来，成为核心层的管理者和组织者。在选拔这些人才时，他特别重视寻找一些能够拓展海外市场和业务的骨干，使管理者层更富于国际化。

埃及出生的阿尤布、德国人哈勒、阿根廷人布里安·戴森都是在这次调整中新吸收进来的。

罗伯特·戈苏塔的人才选择和调整策略效果十分明显，这些人进入管理者班子之后提出改革本公司原来的营销策略，建议把直销法改为分散销售法，这种方法是把长期沿用的由本公司推销人员直接销售，改为将可口可乐原汁交给全国各地或国外代理商，由代理商在当地加水、糖等配成可口可乐后进行批发零售。

直销法在可口可乐初创时期具有一定的意义，但随着社会的发展，竞争的加剧，这种推销方法已显得落伍。改用分散销售法后，当地人获得了好处，对扩大销售也很有利，同时，又可以节省大量的运费和储存费，使得成本大大降低，有利于竞争力的提高。

自从可口可乐采取了这一营销策略之后，不但在国内扩大了销售，而且迅速地扩展到世界各地，到目前为止，可口可乐公司的营业额收入有65％来自海外。

可口可乐公司在戈苏塔的主持下纪律严明，员工工作认真负责，任何人在工作中表现不佳，都会被处分、直至开除。因为产品的特殊性，该公司规定，在夏季员工不准休假，因为夏季是饮料的最佳销售季节。在此同时，公司还特别关心员工的生活，增加员工的薪酬，对表现好、贡献大的员工给予奖励和晋升，从而激发起大家努力为公司工作的热情。在戈苏塔的管理下，可口可乐公司很快克服了困难，步上发展的正轨。

人的因素第一，也是我们从事一切管理活动的出发点。企业的经济效益和社会效益来自于广大人员的热情、智慧和创造性劳动以及献身的精神。企业的前途和命运是由人来决定的，是管理人员、技术人员和普通员工团结协作，共同拼搏的结果。作为企业的管理者，应该仁爱兵卒，仁爱部下，把人放在一切利益之上，如此企业一定会军心统一，队伍稳定，赢得员工的忠减，从而达到管理制胜的目的。