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第246章 精益生产方式（第1页）

第二天，常乐来到乐达汽车，和余成东讨论挖掘产能、提升效率的事情。

在不增加生产基地、不扩充产线的前提下提升产能，这并非是天方夜谭。

而是有实现的途径和可行性方式。

隔壁的岛国，日本在这方面确实是先行者。

“老板，我和几个董事讨论和研究了一下，觉得在现有情况下，只能采取精益生产方式来实现一定程度增产提效的目标。”余成东向常乐介绍他的思路：

“我们准备这几天就前往日本学习考察……”

“聘请资深的精益生产专家，来公司帮助我们优化组织架构和生产方式。”

精益生产方式是日本工业独创。

战后，日本面临“资源稀缺”和“多品种、少批量”等因素制约，提出来精益的概念。

于上世纪60年代逐步完善。

精，即少而精，不投入多余生产要素，在适当时间生产必要数量的市场急需产品；

益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。

其实质就是，流水作业管理方式的再优化、再升级。

通过管理层扁平化改革、零库存与柔性生产、全过程质量保证体系、减少和降低任何环节上的浪费，最终实现拉动式、准时化生产。

再通俗一点，就是没有浪费的无间断式作业。

上世纪90年代，保时捷公司亏损严重。

通过学习日本的精益化生产方式，加上发扬自身的工匠制度优势，成功赢得市场信任，实现扭亏为盈。

“怎么提升，老余，你和其他董事研究确定就行，我就一个要求。”常乐说：

“无论采取什么样的生产方式，绝对不能以压榨员工为代价。”

“乐达汽车的外部形象不错，不能舍本求末。”

“请老板放心，乐达汽车绝对不会沦落为血汗工厂。”余成东点头，接着说：

“董事会成员，又或者是中层管理人员都已经形成共识，已经体会到高薪体制下良性互动的好处。”

“无论是研发工程师还是普通装配工人，通过超出行业水准的薪资，客观上激发了他们的积极性、主动性和创造性，公司内部氛围良好。”

“那就好。另外我再和你说件事，你暂时不要对外说。”常乐面色沉定。

“老板，您说。”余成东正襟危坐。

“老余，你来乐达之前，我记得就和你提过，会在适当时机推行股权激励。”常乐说。

“老板，您之前确实和我说过。”余成东瞬间，精神为之一振，生怕漏听一个词。

“目前来看，虽然成立时间不长，但是乐达汽车应该说已经在行业内站稳脚跟，根基扎实。”常乐说：

“下一阶段的目标，应该是往高质量、高标准的方向上发展。”

“所以，我和曾总商量，可以在这个关键节点，推行股权激励，助推一把。”